Моноканальная дистрибуция

Андрей Младенцев, председатель совета директоров ООО «Фармат», рассуждает на страницах журнала «Ремедиум», о моноканальной дистрибуции, как о глобальном тренде на фармацевтическом рынке.

Сегодня, впервые за последние 10 лет, российский фармрынок получил реальный шанс изменить модель дистрибьюции ЛС на более современный западный образец. На мой взгляд, это стало возможно после того, как государство объявило о своей решимости упорядочить ситуацию, сложившуюся на отечественном фармрынке, и предприняло соответствующие шаги.

Я имею в виду новый Закон «Об обращении лекарственных средств», обеспечивший новые возможности всем участникам фармрынка – производителям, дистрибьюторам и аптекам. В выигрыше и российские потребители. Сегодня законом, в частности, разрешена прямая поставка лекарств производителями в лечебные учреждения, благодаря чему фармпредприятия получили возможность более четко понимать, что происходит с их продукцией на этапе ее обращения.

Поскольку я хорошо представляю себе, как формируется цена на ЛС для конечного потребителя, по каким принципам и правилам, я уверен, что маржинальная дистрибьюция – анахронизм, от которого необходимо срочно отказываться в России и от которого давно избавились развитые страны мира. Поэтому Минздраву я «ставлю пятерку» не потому, что он решил навести порядок на неорганизованном рынке, а потому что принял решение, позволяющее нашей отрасли развиваться в русле мировых тенденций.

То, что государство в законодательном порядке потребовало от производителей регистрировать цены на ЖНВЛС и стало контролировать конечные цены в точках продаж – фундаментальный и абсолютно верный шаг в сложившихся реалиях, как бы его ни оценивали некоторые участники рынка. И я совсем не думаю, что он приведет к серьезным перекосам на местах, дефициту и появлению фальшивых лекарств. А вот изменение в раскладе сил на фармрынке он, несомненно, вызовет.

Как известно, государство может применять надбавки как к зарегистрированным ценам производителя, так и к отпускным, если они окажутся меньше. Однако был выбран первый вариант, поскольку в этом случае расчет проще, как и дальнейший контроль. Данный механизм предполагает создание единой информационной системы, которая должна помочь аптеке отслеживать отпускную цену производителя, а дистрибьютору контролировать наценку, чтобы не превысить установленный размер.

Своя выгода появляется и у производителя, который будет в курсе того, по каким ценам и где продается его товар. Но как только возникает потребность в понимании того, какие препараты и по каким ценам отпускаются в аптеках, время маржинальных дистрибьюторов уходит, а на смену ему приходит время дистрибьюторов-брокеров. Под маржинальным фармдистрибьютором я подразумеваю оптовика, который покупает товар непосредственно у производителя и продает в аптеку или региональному оптовику. Дистрибьюторы-брокеры (логистические операторы) – участники фармрынка, которых за определенное вознаграждение нанимает производитель для того, чтобы обеспечить доставку препаратов в аптеку.

Однако полностью фармдистрибьюторы не исчезнут, во всяком случае, до тех пор, пока все производители не будут иметь техническую возможность отслеживать движение своего товара вплоть до аптеки. Сегодня же многие аптеки, работающие в отдаленных регионах, не могут обеспечить канал связи с производителем. Естественно, что при таком положении дел актуальность услуг маржинальных дистрибьюторов сохраняется.
Чем занимается сегодня фармдистрибьютор и чего в принципе можно избежать? Он покупает товар, не зная в этот момент, куда конкретно он его продаст. Это риск, и на его страхование «закладывается» каждый дистрибьютор. Второй ненужный бизнес-процесс – это маркетинг и продвижение. И как составляющая этого процесса – собственная ценовая политика.

Почему дистрибьютор должен избавиться от этих функций? Главным образом потому, что он дублирует работу производителя ЛС. Сегодня любой фармпроизводитель проводит маркетинговые исследования, выводя новый препарат на рынок. Он выясняет, в каком регионе это ЛС наиболее востребовано, по какой цене оно будет отпускаться в аптеке. Кроме того, производитель имеет в штате торговых и медицинских представителей, участвующих в продвижении товара и контролирующих его продажи. Зачем тем же самым заниматься дистрибьютору? Только ради одного – чтобы в аптеке оказался именно его товар, а не конкурента. Но что это дает обществу, и какой в этом интерес аптеки?

Руководителю аптеки и без того непросто решить, какие именно препараты предпочесть из огромного количества зарегистрированных на рынке. А тут еще приходится выбирать между дистрибьюторами, предлагающими пакеты одних и тех же препаратов. В результате аптеки попросту теряют время и деньги, занимаясь несвойственными им функциями, постоянно мониторя цены и превращаясь, по сути, из учреждения, оказывающего услуги по отпуску ЛС, в дилеров и маклеров. И здесь возникает вопрос – а что такое аптека? Это элемент системы здравоохранения или торговая организация?

Я считаю, что аптеку надо рассматривать как производственную единицу в системе лекарственного обеспечения, которая работает по тарифу. И когда в такую аптеку приходит товар, ей следует лишь проверить, насколько его цена отличается от зарегистрированной, и продавать его с розничной надбавкой, которая утверждена в данном регионе. Я бы даже не советовал продавать товар дешевле, поскольку розничный фармрынок не эластичен и покупатель заметного снижения цены не почувствует. Но если потребитель посчитает какие-то лекарства слишком дорогими, то об этом ему следует проинформировать производителя, чтобы тот понизил цену при сохранении оптовой и розничной надбавки.

В идеале производитель вместе с дистрибьюторами и аптеками должен создать такие условия, чтобы в аптеках, расположенных на одной улице, на все ЛС была установлена одинаковая цена. И хоть я ни одного дня в своей жизни не проработал фармацевтом, я абсолютно уверен и был бы рад, чтобы меня кто-нибудь аргументированно переубедил, что человек ходит в аптеку не потому, что там конкретное ЛС чуть дешевле, чем в аптеке через дорогу. Он идет туда, исходя из комплексного показателя, в который входит удобное месторасположение аптеки, ее попадание в его поле зрения и, конечно, имидж аптеки. И если в какой-то аптеке не все «чисто», то удержит клиента от покупки отнюдь не цена.

Если же вернуться к существующей действительности, то я не понимаю, почему аптека должна быть заинтересована в приобретении товара у одной оптовой компании и не заинтересована работать с другой. И я не понимаю, почему дистрибьютор, которому производитель заплатил за продвижение товара, прекращает это делать либо продолжает, но с меньшим энтузиазмом, если конкурент предложит ему более высокую плату за продвижение. Сколько же ему надо заплатить, чтобы он не терял своего энтузиазма? Еще больше, чем конкурент? Но какова тогда цена продвижения? Именно из-за наличия подобного конфликта интересов маркетинг и promotion не должны быть функцией дистрибьютора.

Что говорят сегодня наши дистрибьюторы: «Мы очень рискуем, реализуя в аптеках продукцию, купленную за собственные деньги, и вынуждены вкладывать в этот бизнес весьма значительные средства». Но тогда мне непонятно, почему, вкладывая собственные деньги в товарооборот, дистрибьютор обращается за помощью к производителю и требует у него отсрочки, если аптеки становятся временно неплатежеспособными. Я глубоко убежден, что все финансовое бремя,  финансирование оборотного капитала сегодня лежит только на производителе.

И с этим бременем он вполне справляется. Не секрет, что у успешных российских фармпроизводителей, равняющихся на западных коллег, гросс-маржа достигает 50%. Во всяком случае так было в «Нижфарме», когда я возглавлял это предприятие. Мы добились того, что гросс-маржа по продвигаемым препаратам составляла 60%, а по непродвигаемым – 40%. Мы даже смогли одно время довести первый показатель до 80%, а второй – до 50%. При этом средняя маржа достигала 60%, операционная прибыль – 25% и чистая прибыль – 13%. И если сегодня дистрибьюторы говорят, что их операционная прибыль не превышает 5% (такая же прибыль у дистрибьюторов-брокеров – 2-5%), то как они могут финансировать оборотный капитал? И надо ли им это делать? Это задача производителей, у которых прибыль по определению должна быть больше, поскольку они и рискуют в большей степени.

Когда наш производитель разрабатывает и выпускает на рынок препарат — дженерик, ему сложно предугадать, не предложит ли его конкурент аналогичный товар аптеке, который в итоге предпочтет потребитель? Это очень большой риск. Поэтому я считаю, как только появится и будет финансироваться государством система информационного обмена между участниками фармрынка, появятся и дистрибьюторы, которые не принимают собственные решения о месте доставки товара, не занимаются маркетингом и promotion, не инвестируют оборотный капитал, не имеют собственной ценовой политики, а работают исключительно за брокерское вознаграждение. Тем более, что сегодняшний производитель уже не согласен отдавать товар «вслепую» дистрибьютору, он хочет все контролировать сам. Пока я говорю лишь о возможном пути развития фармрынка и предполагаю появление смельчаков, которые создадут бизнес-модель, ориентированную на потребителя, а в конечном счете и на производителя.

Какие же функции при такой логике развития событий останутся у дистрибьюторов? Это хранение, транспортировка, оформление документации (при растаможивании или сертификации), а также комплектация товара, т.е. комплекс услуг, включающий предоптовую и предрозничную подготовку. Вопрос только в том, понадобится ли какой-то единый орган, координирующий эти услуги, или система может оставаться распределенной?

Некоторые мои коллеги — логистические операторы опасаются потерять рынок после того, как дистрибьюторы научатся дробить свою деятельность на составляющие и избавятся от лишних функций. Тем более что многие фармдистрибьюторы уже реально выполняют функции логистических операторов. Так вот, с этими опасениями я категорически не согласен, поскольку мои оппоненты забывают, что чем крупнее и успешнее дистрибьютор, тем ему сложнее перестроиться на новую систему, отказаться от огромного количества бизнес-процессов, а также от сложившегося стиля работы с аптеками. Конечно, у национальных дистрибьюторов есть определенная фора, но этим «супертанкерам» очень сложно переключиться на новую систему работы.

Некоторые игроки рынка указывают на то, что у фармдистрибьюторов имеется прекрасно налаженная информационная система. И это действительно так. Однако эта система закрыта от посторонних глаз: решение о том, сколько товара и откуда должно прийти и куда уйти, принимает менеджер, сидящий за компьютером (или группа менеджеров). У логистического оператора такого человека нет. Его информационная система прозрачна, а решения принимаются извне. А это уже разница технологическая, не ментальная.

Несомненно, что у любого дистрибьютора есть шанс построить такую систему. Я глубоко убежден, что будущее дистрибьюции и рынка — система моноканалов, которая подразумевает работу аптеки только с одним поставщиком. В этих условиях у аптеки пропадет мотивация выбирать поставщика в зависимости от ценового предложения, поскольку для нее не будет иметь никакого значения, по какой цене торговать. Она будет просто зарабатывать на тарифе. И у нее также теряется мотивация выбора поставщика, дающего максимальную отсрочку, поскольку расплачивается аптека только после того, как товар будет продан.

Что касается дистрибьюторов, то в лучшем положении окажутся те игроки, независимо от того, региональные они  или национальные, у которых сформировались постоянные отношения с аптеками и кто сможет организовать с аптеками моноканал. Вот этот тандем и будет наиболее успешным.
Компания «Фармат» сегодня выстраивает новую модель дистрибьюции, не занимаясь куплей-продажей.

Она является тем смельчаком, который пытается на практике реализовать в России эту модель. Если взять наших коллег – компании «НЛК», «Сантенс», «Айтемс-склады», то все они работают в зоне предопта. А мы единственные, кто решил пойти дальше, вплоть до аптеки. Об этом я думал, еще работая в «Нижфарме», мечтая реализовать свои идеи и наработки западных коллег. Но мне этого сделать не удалось, поскольку, будучи представителем производителя, я не мог заставить измениться систему дистрибьюции, сложившуюся в России. А сейчас вместе с единомышленниками я развиваю «Фармат» как элемент инфраструктуры будущего рынка.

Сегодня, чтобы «Фармат» заработал в полную силу, нужна целая инфраструктура. Ее отсутствие и крайне высокая стоимость доставки ЛС в регионы не позволяет нам предлагать и доставлять товар в любую аптеку. В идеале стоило бы восстановить склад областной «Фармации», где размещали бы свои товары все работающие в данном регионе дистрибьюторы. Если бы у кого-то из них уменьшалась доля на этом рынке и, соответственно, на складе, ее просто занимал бы другой участник рынка.

В настоящее время «Фармат» доставляет товар в регионы для аптечной сети «36,6». Если бы не было этого опыта, мы бы, как и другие логистические операторы, не верили бы в светлое будущее немаржинальной дистрибьюции. Мы хорошо представляем себе ту работу, которую можно осуществлять за процент – брокерское вознаграждение. Оценивается же наш труд очень просто – по прайс-листу (отдельно транспортировка с учетом километража, хранение, исходя из паллето-мест, оформление документов – человеко-часы и т.д.). Что касается выгоды клиента, то когда мы подсчитали, во сколько аптеке «36,6» обходятся наши услуги по хранению, транспортировке, оформлению документации, комплектации при доставке в регионы, то получились весьма скромные суммы. Все это лишний раз доказывает, что аптеки и дистрибьюторы, которые избавятся от несвойственных им функций, смогут с лихвой уложиться в ограничение наценок.

Конечно, доля ЖНВЛС на аптечном рынке не так велика, чтобы говорить о том, что с появлением Закона «Об обращении лекарственных средств» нанесен сокрушительный удар по маржинальной дистрибьюции. Но тем не менее этот фактор будет, однозначно, определять курс, по которому станет развиваться рынок.
И мы считаем, что каждый рубль, инвестированный производителями в нашу компанию, — это их вклад в будущее фармрынка. Это не просто решение о выборе логистического оператора, а стратегическое решение.