Форма отчета по проведению паб. Поведенческий аудит: методика управления организационным поведением

С развитием новейших технологий, появляются и изменения в системе управления охраной труда. В Евразийской группе и, в частности, в «Казхроме», самым ценным активом всегда были и есть сотрудники, поэтому во главу угла была поставлена безопасность труда. Поведенческий аудит безопасности, как новый инструмент в мировой практике охраны труда, взяла на вооружение компания «Казхром» (Евразийская группа) и запустила проект «Луч» на Донском горно-обогатительном комбинате.

Поведенческий аудит отличается от технической проверки тем, что если техническая инспекция направлена на контроль над работой агрегатов, стационарных объектов и машин и ограничена лишь выявлением недостатков в работе, то поведенческий аудит безопасности (далее по тексту - ПАБ) направлен на работу с людьми и не ограничивается лишь выявлением неправильных действий. Он акцентирует внимание на положительных моментах.

Поведенческий аудит по охране труда

Поведенческий аудит безопасности по охране труда содержит три типа наблюдения

2. Безопасная остановка работы.

3. Начало диалога

4. Выявление потенциальных последствий.

5. Обсуждение безопасных методов и приемов работы.

6. Завершение аудита.

ПАБ длится не более 15-20 минут, из расчета в среднем по два аудита в неделю для линейного руководителя, имеющего в подчинении более 15-20 работников. Это небольшая нагрузка, которая, в будущем может спасти жизни.

Вебинар

Проведение регулярных поведенческих является залогом успешного и безопасного функционирования предприятия. Благодаря этому снижается травматизм на рабочих местах и соблюдаются правила техники безопасности.

Поведенческий аудит безопасности

На каждом предприятии существует техника безопасности, которую обязаны соблюдать все сотрудники, во избежание несчастных случаев или травматизма на производстве. Нарушение установленных правил безопасности грозит работнику выговором или боле серьёзным наказанием.

Вопросу охраны труда должно отводиться значительное место при проведении инструктажа нового служащего, поскольку от этого может зависеть его жизнь и здоровье. Но на практике всё чаще встречаются случаи халатного отношения к требованиям техники безопасности и пренебрежение установленными правилами и нормами.

Новый уровень обеспечения охраны труда заключается в выявлении возможных опасных ситуаций и в их предотвращении. На этих принципах и основывается поведенческий аудит безопасности (ПАБ), который широко применяется во многих организациях.

Что такое ПАБ?

Он является частью системы по охране труда на предприятии. Таким образом ПАБ представляет собой надзор за действиями сотрудника, а также за его рабочим местом в процессе выполнения определённого вида работ. После этого аудитор проводит беседу с сотрудником и сообщает все обнаруженные ошибки и несоблюдения тех или иных правил безопасности.

Процесс проведения проверки зависит от специфики и особенностей каждой конкретной организации, поэтому аудит регламентируется локальным документом, который составляется на предприятии.

Приказом назначаются члены комиссии и обозначаются подразделения, которые необходимо проверить.

Для наглядности рассмотрим ПАБ в виде таблицы:

Объект наблюдения	Что проверяется
Сотрудник, заметивший аудитора на своём рабочем месте	приводит в надлежащий вид свои средства защиты; перестраивает рабочий процесс; пытается скрыться от проверяющего; меняет рабочую оснастку; устанавливает необходимые защитные средства или ограждения.
Поза работника и его действия	служащий подвергает себя и других опасности; рабочая поза работника небезопасна и может привести к падению или удару; сотрудники вдыхают опасные и вредные вещества; удар электричеством.
Использование специальной защитной одежды, обуви и других приспособлений	устанавливается степень соответствия средств ИЗ виду выполняемых работ; проверяется наличие защитных средств; используют ли сотрудники в ходе работы средства защиты; проверяется правильное применение защиты.
Состояние рабочего инструмента и оборудования	проверяется исправность и безопасность производственного оборудования и приспособлений; правильно ли использует персонал инструменты для работы; не применяют ли самодельные приспособления.
Следование инструкциям, правилам и технологическим процессам	выясняется доступность на рабочих местах данных процедур и инструкций; полностью ли все возможные риски и опасности прописаны в данной документации; соблюдают ли работники все установленные правила; все ли допуски к опасной работе вписаны в инструкции и наряды; осуществляются или нет проверки и замеры воздушной среды.
Порядок и чистота на рабочем месте	каким образом поддерживается порядок и соответствует ли он установленному классу чистоты; проверяется рациональность расположения на месте работы инструмента и оснастки.

ПАБ основан на взаимодействии аудитора и работника. Он является интерактивным процессом, в который включены не только проверяющая и проверяемая сторона, но и инструмент, оснастка, рабочее место и средства защиты, применяемые служащим в рабочем процессе.

Как проводится ПАБ?

Для большей наглядности и понятности рассмотрим два варианта, которые могут встретиться в ходе проверки.

Вариант 1. Работник соблюдает правила безопасности

Вариант 2. Работник не соблюдает правила безопасности

1. В процессе наблюдения за деятельностью сотрудника аудитор обнаружил факты нарушения правил техники безопасности.
2. Проверяющий должен остановить рабочий процесс.
3. Аудитор обязан обсудить небезопасное действие служащего, обговорить с ним все возможные последствия и исходы.
4. Следует уточнить у работника возможно ли выполнить данное действие более безопасно.
5. Проанализировать причину нарушения сотрудником правил техники безопасности и сделать выводы, которые будут указаны в отчётном документе.
6. Обсудить с работником мероприятия по охране труда, узнать, как часто проводится обучение и периодический инструктаж.
7. Поблагодарите проверяемого и заручитесь обещанием в дальнейшем не нарушать правила безопасности.

Данные, которые были получены в ходе проведения проверки, должны быть проанализированы. Аудитор должен составить отчёт, в котором будут указаны все выявленные нарушения и несоответствия установленным на предприятии правилам и нормам безопасности.

Отчётная ведомость составляется в произвольной форме. В ней необходимо указать:

• участок проведения ПАБ;
• дату осуществления проверки;
• количество работников, которые подверглись надзору;
• продолжительность проверки (указывается количество часов);
• количество выявленных нарушений техники безопасности;
• перечень корректирующих и предупреждающих действий;
• данные аудиторов, проводивших проверку.

В отчёте должны содержаться данные работников, чьи действия подвергались ПАБ. Выявленные нарушения должны быть квалифицированы по степени тяжести:

• 3 – возможность летального исхода;
• 2 – возможность получения тяжёлой травмы или увечья;
• 1 – возможность получения травмы лёгкой степени тяжести.

Кто проводит ПАБ?

В качестве проверяющих выступают руководители высшего и среднего звена. В число аудиторов могут входить:

• управляющий директор;
• начальники подразделений или цехов;
• сменные или старшие мастера;
• сотрудники отдела по охране труда и технической безопасности;
• служащие бюро инспекторского надзора за производством.

От масштабности проверки зависит должность, занимаемая аудитором. Чем выше подразделение, в котором происходит ПАБ, тем выше должность проверяющего.

Частота проведения проверок не регламентирована, главное, чтобы они производились на регулярной основе с определённой периодичностью. Это поможет на ранних этапах выявить проблемы, связанные с нарушением правил безопасности и устранить их.

В подразделениях составляются специальные графики. В них указывается дата проведения аудита, участок, который будет подвергнут проверке. Также в нём обозначаются фамилии руководителей, которые будут выступать в качестве проверяющих.

Перед проведением ПАБ руководители различных уровней, которые выступают в качестве аудиторов, должны пройти обучение и первичный инструктаж. На нём проверяющие будут ознакомлены с правилами общения и поведения на производстве. В ходе обучения они узнают правила и методы заполнения отчёта по результатам проведённого аудита.

Заключение

Охрана труда на производстве направлена на предотвращение возможных травм и увечий, которые могут получить сотрудники в ходе выполнения производственного задания. За деятельностью служащих и соблюдением ими правил техники безопасности должен вестись регулярный контроль. Для этого на предприятии проводится ПАБ.

Стоит признать, что во многих организациях охрана труда сводится к заполнению многочисленных бумажек, журналов, реагированию на уже произошедшие несчастные случаи, поиск виновных и их наказание. Качественно иным уровнем организации охраны труда является использование механизмов предупреждения и выявления потенциально опасных ситуаций (действий и условий). Поведенческий аудит безопасности (далее ПАБ) относится к одному из видов таких механизмов.

Поведенческий аудит безопасности – это часть системы управления охраной труда. По сути, ПАБ — это наблюдение за действиями работника, его рабочим участком в процессе выполнения работником производственного задания с последующей беседой между работником и аудитором. Процедура проведения поведенческого аудита безопасности зависит от специфики организации, поэтому организация регламентирует ее локальным документом.

В качестве аудитора(ов) выступают руководители и специалисты всех уровней: генеральный директор, руководители подразделений/отделов, начальники участков, мастера смен, сотрудники отдела охраны труда и т.д. Разница состоит в масштабах участков наблюдения, охватываемых данными сотрудниками: генеральный директор проводит аудит на всех участках организации, а, например, мастера смен только на участках, за которые они непосредственно отвечают.

Частота проведения поведенческого аудита безопасности в различных организациях может отличаться. Главное, чтобы он проводился на регулярной основе. Для этого составляются графики проведения ПАБ. В графике отражается конкретный день или частота проведения поведенческого аудита безопасности, наименование участка или подразделения, указывается, кто выступает в роли аудитора(ов).
Перед проведением поведенческого аудита безопасности руководители разных уровней и специалисты, принимающие в нем участие, должны быть обучены методам и навыкам наблюдения и общения, порядку заполнения отчета. Как правило, в крупных компаниях эти функции ложатся на специально обученных тренеров.

Продолжительность нахождения аудитора(ов) на рабочем участке может составлять от 20 до 40 минут (в данное время не включен процесс оформления отчета по результатам ПАБ). Все зависит от характера производства, количества работников на рабочем участке, сложности выполняемых работ.
В процессе наблюдения аудитора интересуют следующие категории:

Схематично ПАБ можно представить следующим образом:

Наблюдаем за:	Возможные варианты:
реакцией работника, заметившего на объекте лицо, осуществляющее поведенческий аудит	Приводит в порядок СИЗ; Меняет положение; Перестраивает работу; Прекращает работу; Наклоняется, прячется; Меняет инструмент; Подсоединяет или устанавливает необходимые защитные устройства или ограждения
положением (позой) работника или действием людей	Не подвергает ли кто-нибудь себя опасности получения травмы; Безопасны и правильны приемы работ; Не находится ли кто-либо в небезопасном положении, в результате которого, возможны падение, столкновение, удар, захват; Вдыхание опасных веществ; Поглощение опасных веществ; Поражение электротоком
правильным применением спецодежды, спецобуви и других средств индивидуальной защиты	Соответствует ли спецодежда и СИЗ характеру выполняемых работ; В наличии ли регламентированные для данных работ СИЗ; Используют ли работники, положенные средства индивидуальной защиты; Правильно ли используются СИЗ? Если нет, то почему? Возможно, что СИЗ неудобны в ношении или мешают выполнению работ
состоянием инструментов и оборудования	Находится ли оборудование в исправном и безопасном состоянии; Используется ли в соответствии с правилами эксплуатации, по назначению; Не используются ли самодельные, кустарно выполненные приспособления и ручной инструмент
выполнением требований инструкций, правил и процедур	Доступны ли процедуры и инструкции; Адекватны ли правила, инструкции выполняемым работам; Идентифицированы и описаны ли все потенциальные опасности, риски и методы управления ими; Соблюдаются ли установленные правила; Правильно ли выписаны наряды — допуски, разрешения на выполнение опасных работ; Проведены ли замеры воздушной среды
порядком на рабочем месте.	Поддерживается ли порядок на рабочем месте; Обеспечено ли рациональное размещение инструментов, деталей, оборудования; Не допущено ли загромождение, захламленность проездов и проходов, убраны ли неиспользуемые инструменты и оборудование; Препятствия у лестниц, площадок

Важно помнить, что поведенческий аудит безопасности – а это интерактивный процесс, то есть основан на взаимодействии между аудитором и работником, за поведением которого ведется процесс наблюдения.

Схематично ПАБ можно представить следующим образом:

Информация, полученная в ходе проведения поведенческого аудита безопасности, подлежит регистрации и анализу. Для этого каждая организация регламентирует форму отчета. Как правило, в данный отчет включается следующее: участок, на котором проводился ПАБ; дата проведения ПАБ; ФИО аудиторов; количество работников, за которыми наблюдали во время ПАБ; продолжительность ПАБ в часах; количество наблюдаемых опасных действий и условий, при этом выявленные опасные действия (условия) необходимо отнести к определенной категории (см. категории наблюдения) и оценить в свете тяжести потенциальных последствий («3» — потенциально смертельный случай, «2» — потенциально тяжелая травма, «1» — потенциально легкая травма); корректирующие действия (принятые немедленно и долгосрочные, решаемые в рабочем порядке или же с привлечением вышестоящего руководства) с указанием сроков и ответственных за исправление. Отчет не должен содержать имен сотрудников, в отношении которых проводился аудит.

Необходимо понимать, что без заинтересованности со стороны аудитов, без диалога на тему безопасности между аудитором и работником, без желания выявить истинные при-чины нарушений со стороны работников, без желания совершенствовать слабые места в СУОТ, без системы обработки отчетов, без анализа корректирующих мер поведенческий аудит безопасности проводить бесполезно. Весь процесс ПАБ сведется к «заполнению бумажек».

Безопасное поведение — это норма, а поведенческий аудит безопасности – это способ формирования данной идеи у всех работников!

Лекции 7. Поведенческий аудит.

1. Понятие и цель поведенческого аудита.
2. Этапы поведенческого аудита.
3. Эффективность метода модификации поведения.

Завершающий этап взаимодействия человека и организации – это управление и модификация поведения работника в целях реализа­ции индивидуальных и групповых интересов и достижения необхо­димой организационной эффективности.

Ф. Лютенс и Р. Крайтнер разработали алгоритм модификации ОП, т.е. ими была предложена и описана технология модификации. Основное звено данной технологии – сбор исходной информации. В качестве единиц наблюдения выступают различные формы поведения, связанные с работой, именуемые поведенческими событиями (ситуациями).

Поведенческий аудит основополагающий элемент рефлексивного поведения организации, направленного на повышение эффективности. Задача поведенческого аудита заключается в выявлении ключевых поведенческих событии, относящихся к конкретному виду трудовой деятельности, и влияющих на ее результаты.

Поведенческий аудит - интерактивный систематический и документированный процесс, который основывается на наблюдении за действиями работниками во время выполнения им производственного задания, его рабочим участком или местом, и последующей беседе между работником и аудитором.

Целью поведенческого аудита является предоставление объективной информацию о критически значимых формах поведения, наличии функциональных форм поведения, частоте появления дисфункционального поведения.

В соответствии с этим функциональные виды поведения требуют положительного подкрепления, а дисфункциональные – негативного подкрепления или наказания.

Поведенческий аудит предполагает:

1. Немедленное исправление опасного поведения.

2. Немедленную поддержку или поощрение безопасного поведения и тех усилий, которые работник предпринял, чтобы выполнить требования безопасности.

3. Выявление причин выполнения работы с нарушениями правил безопасности.

4. Определение корректирующих мер.

Поведенческий аудит дает возможность контролировать риски производственного характера и профессиональных заболеваний, повышать эффективность производства, является эффективным механизмом обучения, дает возможность оценить, насколько действия персонала следуют процедурам и правилам, как выполнять работу более безопасно.

Основные этапы поведенческого аудита: идентификация, измерение поведенческих событий, функциональный анализ поведения, внедрение.

1. Идентификация - выявление форм поведения, связанных с тру­довой деятельностью. На этом этапе выявляются ключевые формы поведения, или поведенческие события, которые оказывают существен­ное воздействие на деятельность организации (производство, прода­жу изделий или обслуживание клиентов).

Процесс выявления ключевых поведенческих событий осуществ­ляется двумя путями, отличающимися способом получения первич­ной информации.

Первый путь подходит для решения проблем конкретного менеджера. В качестве источника первичной информации ис­пользуется опрос непосредственных руководителей и самих исполните­лей.

Второй путь : заключается в проведении регулярного поведенчес­кого аудита, к которому привлекается внутренний штаб­ной персонал и (или) внешние консультанты.

Выявлению ключевых поведенческих событий способствует со­блюдение следующих методических принципов:

· Измеримость - фиксируемые формы поведения должны быть доступны для наблюдения и количественной оценки.

На этом же этапе подлежащие записи поведенческие события должны быть не только зафиксированы, но и дифференцированы:

· на функциональные (способствующие выполнению производственных задач);

· на дисфункциональные (которые отвлекают от производствен­ных задач или сказываются на них отрицательно).

2. Измерение поведенческих событий, которое осуществ­ляется на основе материалов, собранных на первом этапе. Результаты измерения могут привести к уточнению или пересмотру первоначаль­ных представлений (исходной позиции) менеджмента о статусе пове­денческих событий, как ключевых.

Цель измерения, проводимого на втором этапе, состоит в том, чтобы выявить ключевые формы поведения на основании количественной оценки частоты их повторения.

3. Функциональный анализ поведения - проводится после выявления ключевого поведения, относящегося к данной дея­тельности, когда определена частота соответствующих поведенчес­ких событий.

Функциональный анализ в литературе по ОП известен как ABC-анализ (английская аббревиатура на­звания метода, которая образована из первых букв слов: antecedent (предпосылка), behavior (поведение) и consequence (последствие) и заключается в выявлении как предпосылок А, так и результатов С поведенческого события В.

Он методологически целиком опирает­ся на бихевиористскую теорию научения, согласно которой знание предшествующих и ре­зультирующих ситуаций имеет решающее значение для понимания, предсказания и контроля поведения людей вообще и в организации в частности.

Функциональный анализ находит практическое применение и мо­жет быть использован, когда менеджеры сталкиваются с неожиданны­ми негативными изменениями в поведении подчиненных. Он позволя­ет обнаружить не только предпосылки, являющиеся стимулами такого поведения, но и последствия, которые его подкрепляют, выявляет кон­курирующие ситуационные факторы для каждого вида поведения.

3. Внедрение – этап поведенческого аудита,цель которого состоит в усилении и повышении частоты вос­произведения функциональных форм поведения и (или) ослаблении и уменьшении частоты дисфункционального поведения.

Наиболее эф­фективными в зависимости от ситуации являются стратегии позитив­ного подкрепления и комбинирования наказания и позитивного под­крепления.

Стратегия позитивного подкрепления или поощрение, выступает в качестве позитивного способа контроля поведения, в то время как негативное подкрепление - форма негатив­ного контроля.

Негативный контроль, заключающийся в различного рода нака­заниях, можно считать традиционным и наиболее широко применяе­мым и в современной практике менеджмента.

Различие между этими двумя способами внешнего контроля связано и с характером внутрен­них побуждений, лежащих в основе того или иного поведения, отно­сящегося к работе.

Позитивный контроль, основанный на позитивном подкреплении, как показывает практика, гораздо более эффективен и устойчив, чем негативный.

Кроме того, он способствует созданию в организации (под­разделении) существенно более (по сравнению с негативным) здоро­вого и благоприятного для продуктивной работы климата.

Позитивный подкрепляющий фактор, применяемый в стратегии вмешательства в рамках модификации ОП, может быть любым, лишь бы он усили­вал формы поведения, обеспечивающие эффективность производ­ственной деятельности. Чаще всего считают, что логичным, а иногда и единственным позитивным подкреплением, доступным менеджеру, являются деньги.

Поми­мо денег другими факторами позитивного подкрепления, весомыми, доступными практически всем менеджерам, ответственным за поведе­ние работников, и не требующими затрат, являются социальные сти­мулы (внимание, признание) и оценка деятельности, выполняющая функцию обратной связи.

Эти подкрепляющие стимулы (деньги, внимание, признание и обратная связь) могут эффективно применять­ся в качестве результативной стратегии в рам­ках модификации ОП для повышения трудовых показателей работников.

Широкое применение находит стратегия комбинирования наказания и позитивного подкрепле­ния. Несмотря на очевидные преимущества позитивного контроля, в ряде поведенческих ситуаций применение наказания для ослабления и уменьшения частоты нежелательного поведения ока­зывается необходимым. Это справедливо особенно в отношении небе­зопасных видов поведения, которые необходимо срочно пресекать.

Вы­ход заключается в умелом комбинировании наказания и позитивного подкрепления таким образом, чтобы при первой возможности обязатель­но отметить желательное поведение тем или иным способом, напри­мер, знаками одобрения.

При этом необходимо обращать внимание на то, чтобы ни при каких обстоятельствах наказание не оказывалось единственной формой реа­гирования руководителя на дисфункциональное поведение.

Будущим руководителям необходимо знать, что например выговор за тот или иной про­ступок вовсе не гарантирует того, что это данный проступок не повто­рится в отсутствие внешнего контроля. Также известно, что систематические наказания чреваты состояниями тревожности или озлоблен­ности, хронической неудовлетворенностью или стрессом.

Но самая сложная проблема, возникающая с применением нака­зания, состоит в психологической трудности, обусловленной сменой (руководителем) роли наказывающего на роль поощряющего. Укоре­нившаяся привычка к наказаниям как средству контроля поведения может быть связана как с личностными особенностями руководителя, так и обусловлена свойствами культуры организации или среды, в ко­торую она погружена. Поэтому освоение позитивных средств контро­ля требует серьезной и кропотливой совместной работы руководите­ля и службы персонала.

Оценка результатов внедрения производится с тем, чтобы сделать обоснованные выводы относительно действенности выбранной системы мероприятий и эффективности методики функциональ­ного анализа в целом. При этом в случае если сколько-нибудь значи­мые результаты не наблюдаются, то вся последовательность этапов повторяется до получения удовлетворительных результатов.

Мониторинг результатов внедрения предполагает осуществление оценки на всех четы­рех уровнях: реакции, научения, изменения поведения и показателей деятельности.

Уровень реакции характеризует отношение персонала, являюще­гося субъектом и объектом функционального анализа, к мероприяти­ям по его применению.

Положительная реакция:

· повышает вероятность эффективного применения данной тех­нологии в организации;

· способствуют получению организационной поддержки;

· дает полезную информацию для разработки последующих про­грамм;

· может повысить эффективность трех других уровней;

· содержит информацию, позволяющую сравнить состояния, как отдельных подразделений, так и положение дел в разные мо­менты времени.

Уровень научения относится к определению степени понимания лиц, применяющих технологию функционального анализа, его теоре­тических основ и сути применяемой методики и ее этапов.

Уровень изменения поведения связан с ответом на вопрос, како­вы масштабы реальных изменений в формах поведения.

Уровень показателей деятельности - наиболее важен, посколь­ку дает ответ на главный вопрос, ради которого используется техноло­гия модификации ОП - произошло ли ожидаемое улучшение показателей производ­ственной деятельности подразделения или организации. Положительная реакция персонала, освоение базовых понятий и изменение поведенчес­ких реакций - это промежуточные цели.

Главная цель - улуч­шение количественных показателей, таких, как объем и качество про­дукции, производительность, текучесть кадров, число прогулов, количество жалоб клиентов, сотрудников, качество медицинских ус­луг, скорость возврата инвести­ций и др.

С целью повышения эффективности организационного поведения исследователями Ф. Лютенсом и Р. Крайтнером была предложена и описана технология модификации организационного поведения (МОП), построенная на принципах бихевиористской теории научения. В качестве единиц наблюдения выступают различные формы поведения, связанного с работой. Они именуются поведенческими событиями.

Понятие и этапы поведенческого аудита. Задача поведенческого аудита заключается в выявлении ключевых поведенческих событий, относящихся к конкретному виду трудовой деятельности и влияющих на ее результаты. Основные процедурные составляющие данной технологии и их содержание представлены в табл. 1.

Таблица 1. Основные этапы процедуры модификации организационного поведения

Этап	Содержание этапов
Идентификация	Организация и проведение наблюдений с целью сбора данных, характеризующих наличие и состав ключевых поведенческих событий, важных с точки зрения их влияния на результаты работы
Измерение	Определение частных характеристик однотипных поведенческих событий с фиксацией предпосылок их совершения и последствий
Анализ	Определение предпосылок и последствии каждого типа поведенческого события; сортировка поведенческих событии на функциональные и дисфункциональные
Внедрение	Разработка и внедрение мероприятий, преследующих цель усилить функциональные поведенческие события и ослабить дисфункциональные
Оценка результатов внедрения	Мониторинг результатов внедрения с целью проверки действенности выбранной системы мероприятий и эффективности методики в целом. Вся последовательность этапов повторяется до получения удовлетворительных результатов

Идентификация. Выявление форм поведения, связанных с трудовой деятельностью. На этом этапе выявляются ключевые формы поведения, или поведенческие события, которые оказывают существенное воздействие на деятельность организации (производство, продажу изделий или обслуживание клиентов).

Процесс выявления ключевых поведенческих событий осуществляется двумя путями, отличающимися способом получения первичной информации:

• Первый путь в качестве источника первичной информации использует опрос непосредственных руководителей и самих исполнителей и подходит для решения проблем конкретного менеджера. Его преимущество связано с хорошей осведомленностью и личной заинтересованностью респондентов (в первую очередь руководителя) в получении положительного результата процедуры МОП.
• Второй путь заключается в проведении регулярного поведенческого аудита, к проведению которого привлекается внутренний штабной персонал или внешние консультанты. Каждый изучаемый вид деятельности анализируется подобно тому, как это делается службами персонала при исследовании и описании рабочих мест с целью найма персонала. Преимущества аудита связаны с индивидуальным подходом и методическим единообразием, обеспечивающим сопоставимость данных.

Выявлению ключевых поведенческих событий способствует соблюдение следующих методических принципов:

• практичность. Рекомендуется рассматривать только те формы поведения, которые напрямую связаны с трудовой деятельностью и оказывают очевидное влияние на ее результаты;
• измеримость. Фиксируемые формы поведения должны быть доступны для наблюдения и количественной оценки. Например, присутствие на работе, опоздания или прогулы, нерасторопность или сноровка, жалобы или конструктивные предложения, выполнение или невыполнение задания, отсутствие на рабочем месте без уважительной причины, отвлечение коллег без особой необходимости (пустые разговоры, не относящиеся к делу вопросы, болтовня).

На этом же этапе подлежащие записи поведенческие события должны быть не только зафиксированы, но и дифференцированы на функциональные (способствующие выполнению производственных задач) и дисфункциональные (которые отвлекают от производственных задач или сказываются на них отрицательно). Такое разграничение впоследствии позволяет разрабатывать конкретные мероприятия по укреплению и повышению регулярности первых и ослаблению и ограничению вторых.

Измерение поведенческих событий. Такое измерение осуществляется на основе материалов, собранных на первом этапе. Результаты измерения могут привести к уточнению или пересмотру первоначальных представлений менеджмента. Например, может считаться, что ключевое событие — опоздание, а измерения покажут, что доля опозданий значительно ниже критического уровня. Возможна и обратная картина, когда поведенческое событие, не считавшееся до проведения измерений ключевым, после измерения станет им. Цель измерения, проводимого на втором этапе, состоит в том, чтобы выявить ключевые формы поведения на основании количественной оценки частоты их повторения.

Функциональный анализ поведения. Этот анализ проводится после выявления ключевого поведения, относящегося к данной деятельности, когда определена частота соответствующих поведенческих событий. Функциональный анализ еще известен какABC-анализ (английская аббревиатура названия метода, которая образована из первых букв слов: antecedent (предпосылка), behavior (поведение) и consequence (последствие) и заключается в выявлении как предпосылок А, так и результатов С поведенческого события В.

Анализ прогулов, осуществленный в ходе одного из исследований, показал, что размер рабочей группы, ответственность рабочего и организация труда — предпосылки, которые могут быть использованы для улучшения явки на рабочие места. В качестве эффективных процедур контроля явки на работу могут применяться: обратная связь, вознаграждения и системы наказаний.

Функциональный анализ можно использовать, когда менеджеры сталкиваются с неожиданными негативными изменениями в поведении подчиненных. Он позволяет обнаружить не только предпосылки, являющиеся стимулами такого поведения, но и последствия, которые его подкрепляют.

Наиболее эффективными стратегиями внедрения являются стратегия позитивного подкрепления, а также комбинирование наказания и позитивного подкрепления.

Стратегия позитивного подкрепления. Позитивное подкрепление, или поощрение, выступает в качестве позитивного способа контроля поведения, в то время как негативное подкрепление — форма негативного контроля. На существование, специфику и необходимость разграничения этих принципиально противоположных форм социального контроля обратил внимание Мак-Грегор. Их использование на практике объясняется не столько самой природой человеческого поведения, сколько основано на представлениях об этой природе конкретных менеджеров.

Негативный контроль, заключающийся в различного рода наказаниях, можно считать традиционным и наиболее широко применяемым в современной практике менеджмента. Различие между этими двумя способами внешнего контроля связано и схарактером внутренних побуждений, лежащих в основе того или иного поведения, относящегося к работе.

• При негативном контроле люди являются на работу, чтобы их не уволили, и, когда начальник проходит мимо, изображают работу, чтобы избежать наказания. При позитивном контроле человек ведет себя определенным образом, чтобы достичь желаемых последствий.
• В условиях позитивного контроля люди приходят на работу вовремя для того, чтобы был признан их вклад в мероприятие подразделения по достижению идеальной посещаемости. Они заняты делом независимо от того, находится руководитель поблизости или нет, стремясь получить материальное поощрение, или в силу того, что получают самоподкрепление (удовлетворение) при качественном выполнении работы.

Позитивный подкрепляющий фактор может быть любым, лишь бы он усиливал формы поведения, обеспечивающие эффективность производственной деятельности. Чаще всего считают, что логичным, а иногда и единственным позитивным подкреплением, доступным менеджеру, являются деньги. Однако деньги нередко не дают желаемого эффекта. Помимо денег другими факторами позитивного подкрепления, весомыми и доступными практически всем менеджерам, являютсясоциальные стимулы (внимание, признание) и оценка деятельности, выполняющая функцию обратной связи. Все эти подкрепляющие стимулы (деньги, внимание, признание и обратная связь) могут эффективно применяться в качестве результативной стратегии в рамках МОП для повышения трудовых показателей работников.

Стратегия комбинирования наказания и позитивного подкрепления. Несмотря на очевидные преимущества позитивного контроля, в ряде поведенческих ситуаций применение наказания для ослабления и уменьшения частоты нежелательного поведения оказывается необходимым. Это справедливо особенно в отношении небезопасных видов поведения, которые необходимо срочно пресекать. Выход заключается в умелом комбинировании наказания и позитивного подкрепления таким образом, чтобы при первой возможности обязательно отметить желательное поведение тем или иным способом. Например, знаками одобрения. Правило состоит в том, чтобы ни при каких обстоятельствах наказание не оказывалось единственной формой реагирования руководителя на дисфункциональное поведение.

Важно помнить, что наказываемое поведение, если и подавляется, то лишь на время. Главная задача — закрепление функционального поведения — остается не решенной. Многие опытные руководители хорошо знают, что часто выговор за проступок не гарантирует того, что этот проступок не повторится в отсутствие внешнего контроля. С другой стороны, известно, что систематические наказания чреваты (в соответствии с личностными особенностями наказываемых) состояниями тревожности или озлобленности, хронической неудовлетворенностью или стрессом.

Но самая сложная проблема, возникающая с применением наказания, состоит в психологической трудности, обусловленной сменой руководителем роли наказывающего на роль поощряющего. Укоренившаяся привычка к наказаниям как средству контроля поведения может быть связана как с личностными особенностями руководителя, так и обусловлена свойствами культуры организации или среды, в которую она погружена. Поэтому освоение позитивных средств контроля требует серьезной и кропотливой совместной работы руководителя и службы персонала.

Оценка результатов внедрения. Содержание этого этапа заключается в проведении мониторинга результатов внедрения с тем, чтобы сделать обоснованные выводы относительно действенности выбранной системы мероприятий и эффективности методики функционального анализа в целом. При этом в случае если сколько-нибудь значимые результаты не наблюдаются, то вся последовательность этапов повторяется до получения удовлетворительных результатов.

Мониторинг предполагает осуществление оценки на всех четырех уровнях: реакции, научения, изменения поведения и показателей деятельности.

1.Уровень реакции характеризует отношение персонала к мероприятиям. Положительная реакция:

• повышает вероятность эффективного применения данной технологии в организации;
• способствуют получению организационной поддержки;
• дает полезную информацию для разработки последующих программ;
• может повысить эффективность трех других уровней;
• содержит информацию, позволяющую сравнить состояния, как отдельных подразделений, так и положение дел в разные моменты времени.

2.Уровень научения относится к определению степени понимания лиц, применяющих технологию функционального анализа, его теоретических основ и сути применяемой методики и ее этапов. Понятно, что от этого зависит эффективность применения данной технологии.

3.Уровень изменения поведения связан с ответом на вопрос, каковы масштабы реальных изменений в формах поведения.

4.Уровень показателей деятельности — наиболее важен, поскольку дает ответ на главный вопрос, ради которого используется технология МОП: произошло ли ожидаемое улучшение показателей производственной деятельности подразделения или организации. Положительная реакция персонала, освоение базовых понятий и изменение поведенческих реакций — это важные, но промежуточные цели. Главная цель — улучшение количественных показателей, таких, как объем и качество продукции, производительность, текучесть кадров, число прогулов, количество жалоб клиентов и сотрудников, качество услуг, количество клиентов, скорость возврата инвестиций и пр. Количественная оценка показателей деятельности является обязательной при использовании технологии МОП, так же, как и в других областях управления.

Практика управления поведением. В работе Ф. Лютенса описаны обобщенные результаты исследований, посвященных изучению влияния МОП на улучшение деятельности работников в ряде различных областей трудовой деятельности. Основные результаты связаны с оценками, во-первых, роста производительности труда и качества работы, во-вторых, числа прогулов и опозданий на работу, в-третьих, обеспечением безопасности труда и предотвращением несчастных случаев и, в-четвертых, ростом числа продаж. Коротко прокомментируем их.

• Производительность работников. Этой проблеме посвящено большинство исследований. Значительное число исследований подтвердило позитивное влияние методик управления поведением на производительность труда служащих или качество выполнения заданий.
• Прогулы и опоздания. Следующая по объему сферой применения метода МОП. Для поощрения явки на работу и ее своевременности применялись различные вознаграждения (например, небольшие денежные премии или лотереи) и (или) наказания за прогулы и опоздания. Все это «дало заметные положительные результаты. По данным шести исследований, в результате применения метода МОП прогулы сократились на 18-50%, а опоздания — на 90%.
• Обеспечение безопасности и предотвращение несчастных случаев. Поскольку несчастные случаи относительно редки, исследования в основном направлены на снижение очевидного риска или на развитие установок, связанных с соблюдением техники безопасности. Приводятся примеры опыта газовых, энергетических и строительных компаний, проводящих лотереи среди работников, не допускающих аварий (выигрыш составляет от 50 до 1 000 дол.), выплачивающих премии, награждающих акциями компании и т.п. Во всех этих компаниях произошло заметное улучшение статистики травматизма и несчастных случаев.
• Показатели продаж. Применение технологии функционального анализа к «продажам в ресторанах, магазинах розничной торговли, оптовых организациях и в системе телефонного обслуживания выявило значительные успехи. Применение комбинированных стратегий внедрения, основанных на анализе предшествующих событий и последствий, привело к значительному улучшению таких производственных показателей во многих предприятиях торговли и услуг. Что в целом подтвердило «положительное воздействие» внедрения технологии описанной модели МОП на производственную деятельность. Есть данные о положительном опыте применения данной технологии на российских производственных и торговых предприятиях.

Общий вывод, вытекающий из описанных исследований практики применения технологии МОП, состоит в том, что ее профессиональное применение способствует решению задач повышения организационной эффективности, возникающих перед современными организациями в условиях жесткой конкуренции, характерной для глобальной экономики.