Как выбрать оптимальную стратегию банкротства? Предупреждение банкротства Стратегия предотвращения банкротства фирмы.

Изо всех задач менеджмента самая важная - разработка долгосрочной стратегии, эффективных методов конкуренции и ведения бизнеса и осуществления всех мероприятий, необходимых для последовательной и качественной реализации этой программы. Удачная стратегия и ее умелая реализация - самые верные признаки качественного управления и избежание банкротства предприятия. Гениальная стратегия, неподкрепленная организационными средствами для ее достойного внедрения, ничего не дает, потому что сводит на нет любые замечательные возможности, не обеспечивает надлежащий уровень удовлетворения клиентов и высокую производительность. Необходимо, во-первых, создать первоклассную стратегию и, во-вторых, адекватно ее реализовать, чтобы избежать кризисного состояния. Это главная задача менеджмента и лучшая проверка его возможностей.

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos- «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Стратегия,c точки зрения менеджмента, представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Рисунок 1. Процесс стратегического планирования

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Выбор вида стратегии - дело нелегкое. Самое высшее мастерство стратега - осознанно использовать все виды стратегий, ясно понимая, какие из них являются "фирменным стилем" стратегического управления в его компании. Стратегии можно классифицировать по различным признакам. Так, если предприятие не довольно размером контролируемого рынка и размером получаемой прибыли, то будет уместна стратегия «создания». Суть её заключается в использовании всего арсенала маркетинга для расширения рынка и завоевание новых рыночных сегментов.

Достаточно распространенной стратегией является «снятие сливок», направленная на резкое увеличение прибыли через сокращение рыночной части. Соответственно этой стратегии часть рынка отдаётся конкурентам, а деньги, полученные от продажи торгово-сбытовых предприятий, поступают в кассу предприятия как его прямой выигрыш. Отдельные предприятии применяют «холдинг-стратегию» в том случае, когда их устраивает размер рыночной части и они не желают или не могут её увеличить через ограниченность ресурсов или по другим причинам. Зависимо от намеченного уровня затрат на стимулирование сбыта и политики цен предприятия могут применять стратегию интенсивного или пассивного маркетинга, отборочного или широкого проникновения. Подход предприятия к подбору стратегии определяется фазой жизненного цикла продукта и другими факторами.

В зарубежной практике перевешивают три подхода стратегического менеджмента: предпринимательский, адаптационный и планирующий.

Рассмотрим их подробнее.

Введение

Сегодня в России нет недостатка в специальной литературе, как переводной, так и отечественной, посвященной финансовым проблемам предприятий. Однако в этом многообразии отсутствует четкий системный подход к формированию стратегии и тактики финансового оздоровления предприятий.

Реформирование российских предприятий предполагает создание, в том числе и методической базы осуществления этого процесса.

В учебном пособии представлен материал по разработке плана финансового оздоровления предприятий, основные положения по реструктурированию предприятий, дается классификация процесса реструктурирования, и подробно излагаются технологические аспекты различных схем реструктурирования предприятий: слияние, присоединение, разделение, выделение и других типов реструктурирования. Особое внимание в представленном учебном пособии уделяется вопросам, касающимся оценки потенциального банкротства как с применением зарубежных методик, так и российских. В пособии рассматриваются этапы финансового анализа и особенности детальной диагностики деятельности предприятий.

Задача финансовой науки состоит в подготовке специалистов к работе в условиях рыночной экономики, которой свойственны колебания и определенные циклы. Знание теоретических основ и закономерностей зарубежного и отечественного опыта, а также действующей нормативно-правовой базы Российской Федерации позволит им рационально и эффективно формировать комплекс мер, направленных на развитие стратегии и тактики финансового оздоровления и предупреждения банкротства предприятий.

Часть 1 Основы теории финансового оздоровления предприятий

1 Основные положения по финансовому оздоровлению

1.1 Сущность и принципы финансового оздоровления

Сущностью финансового оздоровления является разработка и реализация наиболее рационального новаторского варианта выхода предприятия из состояния банкротства.

Реальный рост экономики России возможен лишь при одновременной технической модернизации производства и глобальном внедрении современных механизмов управления подготовки и переподготовки персонала. В октябре 1997 г. Правительство РФ приняло концепцию реформирования предприятий и других коммерческих организаций. Ее реализация требует формирования совершенно нового мировоззрения участников производственного процесса. Эта задача изменения мировоззрения, участников арбитражного процесса является актуальной и при реформировании предприятий в рамках процедуры банкротства, выдвигает совершенно новые требования к арбитражным управляющим.

Со времени вступления России на путь реформирования экономики в стране создан институт банкротства предприятий, который, как известно, является неотъемлемым элементом рыночной экономики. В стране постепенно совершенствуются законодательная база, механизмы банкротства, готовятся специалисты по арбитражному управлению.

В настоящее время основная доля дел по банкротству, рассматриваемых арбитражными судами, заканчивается, к сожалению, конкурсным производством, т.е. продажей имущества и ликвидацией предприятий. По данным Федеральной службы по финансовому оздоровлению и банкротству 7,3 % арбитражных дел по банкротству связано с введением внешнего управления, что не отвечает ни требованиям реструктуризации промышленности России, ни задачам оздоровления конкретных предприятий, имеющих немаловажное значение для государства в целом.

Одна из проблем, сдерживающих процесс реформирования предприятий, – нехватка арбитражных управляющих, способных в полной мере обеспечить финансовое оздоровление неплатежеспособных предприятий.

В данном разделе мы хотим рассмотреть один из наиболее важных аспектов этой проблемы, а именно роль арбитражного управления и арбитражного управляющего в процессе реформирования предприятий с учетом современных требований.

Какие качества необходимы арбитражному управляющему для успешного реформирования предприятия? Что нужно сделать, чтобы таких специалистов становилось больше? Мы попытались ответить на эти вопросы, основываясь на анализе зарубежного и отечественного опыта.

Реформирование предприятий – сложная проблема, которая включает целый комплекс задач (организационных, экономических, финансовых и т. п.). Реформирование – это существенное изменение стратегии, реорганизация и создание эффективной системы управления, активное развитие персонала Реформирование часто подразумевает изменение структуры предприятия и создаваемой им продукции.

В распоряжении внешнего управляющего имеется достаточно средств для решения этой проблемы. Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)» (далее – Закон) определены такие меры финансового оздоровления неплатежеспособного предприятия, как перепрофилирование производства, закрытие нерентабельных участков по производству продукции, которая не находит потребителей на рынке, и т. п. Закон не содержит исчерпывающего перечня мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности должника. Следовательно, для этих целей могут быть использованы любые дозволенные действующим законодательством сделки или мероприятия.

Председатель Московского комитета по делам о несостоятельности (банкротстве) Н.Д. Бадаев характеризует внешнего управляющего «как высококлассного профессионала, грамотного, эрудированного экономистауправленца, имеющего свою команду специалистов и способного осуществлять поиск и реализацию нестандартных подходов и приемов для разрешения стоящих перед ним проблем. Таких управляющих у нас явно не достаточно, их воспитывает не столько парта, сколько накопленный персональный жизненный опыт, профессиональные навыки организаторской и руководящей работы». В современных условиях чрезвычайно возрастает роль лидера и его команды – явление принципиально новое в деле управления российскими предприятиями. Такой подход требует пересмотра всей концепции управления и роли его руководителя, а также подбора и формирования команды управляющего.

Именно нестандартный подход к реформированию предприятий характерная черта специалистов по реинжинирингу. Такой подход является неотъемлемой составляющей процесса реформирования, отмечают авторы широко известной книги. Главная отличительная особенность преобразований, проводимых в процессе реинжиниринга – необходимость «начать деятельность заново». Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес процессов для достижения существенных улучшений таких ключевых для современного бизнеса показателей результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Здесь следует подробнее остановиться на определении реинжиниринга, который является главной составляющей процесса реформирования предприятия, так как это даст возможность составить более точное представление о роли руководителя (в данном случае арбитражного управляющего) и требованиях, которые следует к нему предъявлять. Мы попытаемся осмыслить роль арбитражного управляющего с учетом наиболее существенных моментов реинжиниринга, так как их функциональное взаимодействие полностью определяет успех арбитражного управления.

В качестве примера успешного реформирования отечественных предприятий можно указать на опыт Санкт-Петербургского предприятия АО «Пирометр». Его реформирование началось с серьезного анализа ситуации, для выполнения этой задачи были приглашены аудиторы высокой квалификации. Проведенная ими работа позволяла сформулировать стратегию деятельности предприятия, и уже на этой основе была разработана программа его реформирования. Одно из наиболее существенных положений данной программы состояло в изменении структуры управления предприятием: было ликвидировано дублирование функций, разграничены полномочия, проведена оптимальная децентрализация производства. Некоторые производства выделились в самостоятельные подразделения, что позволило им более гибко функционировать в новых условиях при сохранении управляющих функций в руках головного акционерного общества. Эффективность управления возросла еще и благодаря введению должности менеджера проекта. Теперь за каждый проект на заводе, от начала его осуществления и до завершения, отвечает один человек; и его решения, согласованные с правлением акционерного общества, обязательны для всех. Благодаря такому подходу предприятие стало более быстро и адекватно реагировать на изменения рыночной ситуации. Еще одним важным шагом в реформировании предприятия стало создание рыночно ориентированных служб: маркетинга, управления инвестициями и экспертизы.

Внедрение специально разработанных мер по ресурсосбережению позволило в течение 1996 г. снизить в 4 раза (по сравнению с 1994 г.) затраты в сфере производства, хотя при этом его объем возрос. Результаты деятельности авиастроителей значительны. В 1995 г. они увеличили выпуск продукции на 45 % по отношению к 1994 г., а в 1996 г. – еще на 33 %. Со своим электродвигателем завод «прорвался» даже на рынок США.

Опыт завода «Пирометр» и других российских предприятий однозначно свидетельствует о том, что судьба большинства из них во многом зависит от так называемого субъективного фактора, т. е. от воли и профессионализма управляющей команды, от того, сколько в нее входит толковых и добросовестных людей.

Прежде чем более подробно остановиться на роли лидера, каким является арбитражный управляющий, рассмотрим значение «человеческого фактора» в процессе реформирования предприятий. Реинжиниринг проводят те, кого отбирает и организует лидер. Успех всего начинания зависит от того, насколько действует при этом лидер. Авторы книги по реинжинирингу М. Хаммер и Дж. Чампи приводят одну из возможных схем организации команды на предприятии:

– лидер – один из высших руководителей компании, санкционирующий и мотивирующий в целом реинжиниринговые мероприятия;

– хозяин производственного процесса – менеджер, несущий ответственность за определенный процесс и мероприятия по реинжинирингу;

– реинжиниринговая команда – группа лиц, занятых в конкретном производственном процессе, диагностирующих его и контролирующих его перепроектирование и освоение;

– руководящий комитет – группа старших менеджеров, вырабатывающих политику, решающих вопросы общеорганизационной стратегии реинжиниринга и контролирующая его реализацию;

– глава реинжиниринга – лицо, ответственное за разработку методов и инструментов реинжиниринга внутри компании и за обеспечение единства различных реинжиниринговых проектов.

Лидер – это один из высших руководителей компании, обладающий достаточным влиянием для того, чтобы заставить принять необходимые организационные решения и убедить персонал согласиться с теми Радикальными преобразованиями, которые влечет реформирование предприятия. Его основная задача – выработка концепции и обоснование действий. Он должен обеспечить понимание всеми того обстоятельства, что реинжиниринг требует серьезных усилий, которые необходимо прилагать вплоть до его завершения.

Лидер назначает старших менеджеров хозяевами бизнес процессов и возлагает на них ответственность за обеспечение «прорыва» в экономических результатах, создает новую концепцию предприятия, вводит новые стандарты и с помощью хозяев бизнес-процессов заставляет других воплощать эту концепцию в жизнь.

Какими качествами должен быть наделен лидер, т. е. кто может стать арбитражным управляющим? На эту роль должен быть востребован такой человек, который имеет достаточный авторитет среди всех, кто заинтересован в предпринимаемом реформировании, ибо только в таком случае есть гарантия, что преобразования принесут положительный результат, В зарубежных компаниях в зависимости от сложности задач реинжиниринга роль лидера выполняет главный менеджер по операциям или президент, чье внимание направлено как на внешнюю, так и на внутреннюю сторону деятельности компании. Большинство неудач при реформировании предприятий вызвано несоответствием характера человека, исполняющего роль лидера, тем требованиям, которые к нему предъявляются. Если нет сильного, компетентного, активного, приверженного идее реинжиниринга лидера, не может быть эффективного результата. Иногда потенциального лидера находят среди сотрудников предприятия, оказывая ему соответствующую поддержку. Роль лидера рассматривается столь подробно потому, что, как мы уже отмечали, она является определяющей в процессе реформирования и финансового оздоровления несостоятельных предприятий. Деятельность других членов команды также имеет важное значение, но среди всех, кто вовлечен в процесс реформирования, ключевой фигу рой является именно лидер.

Касаясь роли арбитражного управляющего, необходимо отметить еще один важный аспект. В последнее время в реформировании предприятий участвуют консалтинговые фирмы, которые накопили достаточно большой опыт работы в этой области. Для арбитражного управляющего весьма важно знать принципы деятельности таких фирм, чтобы привлекать их к решению стоящих перед ним задач. Консалтинговые фирмы могут оказать существенную помощь на всех этапах реформирования, начиная с оценки предприятия, создания команды управляющего, разработки плана финансового оздоровления и заканчивая его реализацией. В этом отношении весьма показателен опыт Российской Гильдии специалистов по антикризисному управлению, которая уже несколько лет успешно работает в сфере арбитражного управления российскими предприятиями. Опыт Гильдии показывает, что практически каждое предприятие, действительно желающее улучшить свое положение, за 5 – 8 месяцев первого этапа упорной работы может повысить эффективность своего производства (например, рентабельность) на 10 – 20 %, а в последующем – еще на 20 – 40 %. Такой результат может быть получен за счет активизации внутренних возможностей, реформирования стратегии, изменения направлений финансовых потоков, создания действенной системы управления. Программа массового реформирования предприятий является одним из самых эффективных проектов подъема российской экономики.

Рассмотренные выше некоторые аспекты роли арбитражного управляющего в процессе реформирования предприятий на основе примеров из отечественного и зарубежного опыта однозначно свидетельствуют о том, что его исключительно серьезная и сложная роль требует разносторонней подготовки в сфере не только специального образования, но и управления, экономики, психологии и т.д. Необходимо наладить систему отбора кандидатов и подготовку таких специалистов в соответствии с возросшими требованиями экономики и с учетом отечественного опыта практической деятельности финансового оздоровления предприятий.

Анализируя чрезвычайный характер ситуации, в которой оказывается неплатежеспособное предприятие, естественно предположить, что в процессе его становления нарушались основные принципы управления (т. е. не выполнялись наиболее важные требования, предъявляемые к управлению предприятием). Каковы эти принципы? Сформулируем их ниже.

Первым и основным принципом антикризисного управления является, на наш взгляд, единство целей управления на разных уровнях иерархии (Федерация, субъект Федерации, предприятие). Если в нарушение единства целей управления федеральные или местные власти вместо создания нормальных условий для эффективного функционирования предприятий и обеспечения достаточного сбора налогов для покрытия бюджетных (общественных) потребностей начинают заниматься коммерческой деятельностью, при этом, естественно, обеспечивая себе монопольное положение на рынке, то эффективность многих пред приятий и экономики в целом резко снижается.

Примером нарушения основного принципа антикризисного управления является также различие в целях предприятия и его управляющего. Если управляющий вместо реализации плана развития предприятия начинает бесконтрольно и активно осуществлять свои личные цели, связанные с обогащением, активность предприятия неизбежно снижается и, в конце концов, оно становится банкротом. Мы считаем‚ что именно стремление к личному обогащению, реализуемое в условиях почти полной бесконтрольности (в совокупности с устаревшим мышлением советских руководителей, которые не смогли приспособиться к рыночным условиям хозяйствования, а также наряду с отсутствием политической воли у Правительства РФ при реализации экономических задач развития), является основной причиной, приведшей к затянувшемуся экономическому кризису в нашей стране.

Если квалифицированный управляющий в своей ежедневной деятельности будет постоянно помнить о текущей цели предприятия (в частности, о восстановлении ее платежеспособности) и принимать соответствующие решения, его арбитражное управление предприятием будет эффективным.

Вторым принципом антикризисного управления является принцип адекватности. Это означает, что в процессе управления неплатежеспособным предприятием управляющий и члены его команды должны принимать решения, адекватные реальной ситуации, стараясь по мере необходимости согласовывать их с кредиторами предприятия. Выполнение данного условия зависит непосредственно от квалификации управляющего и членов команды. При этом следует особо подчеркнуть, что для осуществления арбитражного управления неплатежеспособным предприятием необходима более высокая квалификация управляющих, чем для управления этим же предприятием в нормаль условиях.

С квалификацией управляющих связан также и третий принцип антикризисного управления – системный подход к решению поставленных задач. Управляющий должен помнить о том, что предприятие – это «живая» система, состоящая из множества взаимосвязанных элементов. «Сбой» в одном единственном элементе этой системы или даже не в ней, а в окружающей ее среде (например, резкое изменение курса доллара к курсу рубля) может повлечь за собой резкое снижение (или повышение) эффективности ее работы.

Для реализации данного принципа арбитражному управляющему необходимо постоянно анализировать политические, социальные, региональные, экономические, финансовые, право и технические аспекты развития предприятия.

Четвертый принцип антикризисного управления – его целенаправленность. Согласно этому принципу, арбитражное управление может быть эффективным только при наличии глубоко проработанного плана финансового оздоровления предприятия (плана внешнего управления). Управляющий руководствуется этим планом и постоянно совершенствует его, исходя из меняющейся ситуации.

План финансового оздоровления предприятия, в свою очередь, должен базироваться на миссии предприятия, т. е. на его предназначении, основной концепции его создания как социально-экономической системы. При определении стратегии анти кризисного управления необходимо руководствоваться следующим положением: «Максимальная продолжительность периода бескризисного состояния фирмы обеспечивается выбором такой ее миссии (предназначения), которая продиктована, прежде всего, мотивом достижения устойчивого роста прибыли в размерах, достаточных для постоянного наращивания стратегического потенциала фирмы и уровня ее конкурентного преимущества».

Данная стратегия антикризисного управления полностью соответствует следующим локальным целям в период внешнего арбитражного управления предприятием:

1) текущая деятельность предприятия должна быть организована таким образом, чтобы при ее осуществлении в процессе арбитражного управления, как минимум, рассчитываться по всем текущим платежам;

2) накопленных финансовых средств должно быть достаточно для того, чтобы по окончании внешнего управления рассчитаться с ранее возникшей и «замороженной» на момент введения арбитражного управления кредиторской задолженностью, причем с пенями и штрафами.

На практике эти две цели внешнего управления по ряду причин практически не выполнимы.

Поэтому при осуществлении арбитражного управления важно объективно оценить возможности предприятия и стараться выбрать и реализовать реально достижимые цели. С этим выбором связан следующий, пятый принцип управления – выделение в управлении ведущего звена.

Противоречивость при определенных условиях вышеуказанных целей внешнего управления (обеспечение текущих платежей и накопление денежных средств для погашения задолженности) обусловливает необходимость выбора приоритетной ведущей цели. Чаще всего предпочтение отдается первой цели – обеспечению текущих платежей, поскольку, как правило, при наличии двух равновеликих целей приоритет принадлежит ближайшей из них (если не обеспечить текущие платежи, не удастся накопить денежные средства для последующего погашения «старой» задолженности).

И, наконец, (последний по очередности, но не по важности), шестой принцип антикризисного управления – принцип оптимальности. Он означает, что, принимая управленческие решения необходимо руководствоваться определенными критериями оптимальности. Каждое решение принимается таким образом, чтобы выбранный критерий оптимальности имел экстремальное значение при некоторых ограничительных условиях. Различные ограничения и их комбинации обусловливают множество разных вариантов управленческих решений.

Осуществление арбитражного управления на основе единой методологии (в данном случае единых принципов финансового оздоровления) позволит обеспечить и эффективное управление неплатежеспособными предприятиями.

Под несостоятельностью (банкротством) предприятия понимается неспособность удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров, работ, услуг, включая неспособность обеспечить обязательные платежи в бюджет, во внебюджетные фонды в связи с неудовлетворительной структурой баланса должника. По закону о банкротстве под предприятием понимается юридическое лицо, занимающееся предпринимательской деятельностью, или не образующие юридические лица предприниматели, или отдельный гражданин-предприниматель. Неудовлетворительная структура баланса - такое состояние имущества и обязательств должника, когда даже за счет имущества не может быть обеспечено своевременное выполнение обязательств перед кредиторами в связи с недостаточной степенью ликвидности имущества должника. При этом общая стоимость имущества может быть равна, обшей сумме обязательств должника или может превышать ее.

Предпринимательство всегда сопряжено с риском потерь. Источником неопределенности являются все стадии воспроизводства - от закупки и доставки сырья, материалов и комплектующих до производства и продажи. Связь риска и прибыли имеет фундаментальное значение для понимания природы предпринимательства, разработки эффективных методов его регулирования. В реальной экономике неопределенность становится источником либо выигрыша, либо убытка, причем выигрыш более удачливых фирм образуется за счет убытков менее удачливых.

Акционеры и кредиторы рассчитывают на вознаграждение, соответствующее рыночным условиям, ставкам процентов и дивидендов по аналогичным облигациям, акциям и другим видам финансовых обязательств. Их расчеты могут оправдаться лишь в том случае, если прибыль будет достаточной для осуществления платежей.

Средневзвешенные ожидаемые платежи в процентах к занимаемому и акционерному капиталу являются стоимостью капитала. Данные платежи обеспечиваются фактической прибылью фирмы, прибыльностью использования ее активов. Один из первых признаков движения к банкротству - падение прибыльности фирмы ниже стоимости ее капитала. Проценты за кредит и дивиденды, выплачиваемые фирмой, перестают отвечать сложившимся рыночным условиям, и вложенные средства в данную фирму становятся невыгодными. Кредиторы получают твердые суммы, определенные кредитными договорами, но относительная выгодность их вложений в данную фирму уменьшается, а в связи с падением стоимости акционерного капитала падает и цена акций, увеличивается риск возврата средств, у фирмы возникают трудности с наличными средствами, особенно если кредиторы не продлевают кредитные договора на следующий период, и фирме приходится выплачивать не только проценты, ной сумму основного долга. Может возникнуть кризис ликвидности и фирма войдет в состояние технической неплатежеспособности. Эта ступень падения может рассматриваться как банкротство, что является поводом для обращения в суд. Однако возможно еще более глубокое падение.

Снижение прибыльности фирмы означает снижение ее цены. Цена фирмы - это приведенные к настоящему времени потоки выплат кредиторам и акционерам. Цена фирмы может упасть ниже суммы обязательств кредиторам. Это означает, что акционерный капитал исчезает, т.е. это полное банкротство - банкротство акционеров, однако цена фирмы может упасть ниже ликвидационной стоимости активов.

Признаки банкротства фирмы

Внешним признаком банкротства (несостоятельности) является приостановление текущих платежей, когда предприятие не обеспечивает или заведомо не способно обеспечить выполнение требований кредиторов (по российскому законодательству в течение трех месяцев со дня наступления срока их исполнения). Существуют признаки, указывающие на возможное ухудшение положения предприятия. Важную информацию дает сопоставление данных финансовых отчетов фирмы с данными за ряд периодов и средними данными по отрасли, а также анализ бухгалтерского баланса предприятия. Задержки с предоставлением отчетности, ее низкое качество должны стать поводом для анализа процесса ее составления.

О неблагополучии в финансах предприятия могут говорить изменения в статьях баланса, как со стороны пассивов, так и со стороны активов. Причем для каждой статьи баланса существуют известные оптимальные размеры, и опасным может быть как увеличение, так и уменьшение балансовых сумм, вообще резкое изменение в структуре баланса. Безусловно, отрицательным является уменьшение наличности на текущем счете предприятия. Но и резкое увеличение может свидетельствовать о неблагоприятных тенденциях, например, о снижении возможностей роста и эффективности инвестиций.

Тревожным фактором является повышение относительной доли дебиторской задолженности в активах предприятия, т.е. долгов покупателей, старение дебиторских счетов. Это значит, что-либо предприятие проводит неразумную политику коммерческого кредита по отношению к своим потребителям, либо сами потребители задерживают платежи. За внешними изменениями статей дебиторской задолженности может скрываться неблагоприятная концентрация продаж слишком малому числу покупателей, банкротство клиентов фирмы или уступки клиентам и др.

Для оценки состояния фирмы необходимо проанализировать данные о материальных запасах. Подозрительно не только увеличение запасов, которые нередко означают затоваривание, но и резкое снижение. Последнее может означать перебои в производстве и снабжении и иметь следствием невыполнение обязательств по поставкам. Всевозможные резкие изменения в инвестициях в товарно-материальные запасы свидетельствуют о нестабильности производства.

Со стороны пассива баланса сигналом неблагополучия могут быть увеличение задолженности предприятия своим поставщикам и кредиторам: старение кредиторских счетов, явная замена дебиторской задолженности кредиторской задолженностью. Увеличение задолженности служащим, акционерам, финансовым органам также должно служить поводом для беспокойства о несостоятельности.

Статьи счетов о доходах и прибыли предприятия также могут сигнализировать о неблагополучии. Настораживает, когда снижается объем продаж, но подозрителен и их быстрый рост. Последнее может означать увеличение долговых обязательств, повышение напряженности с наличностью. Беспокойство может вызвать увеличение накладных расходов и снижение прибыли.

Для удобства проведения анализа платежеспособности предприятия используется уплотненный аналитический баланс - нетто, формируемый путем агрегирования однородных по своему составу элементов балансовых статей в необходимых аналитических разрезах: недвижимое имущество, текущие активы и т. д.

Каждый субъект, который занимается хозяйственной деятельностью, подвержен риску стать банкротом. Поэтому корректное планирование деятельности любого предприятия включает разработку и внедрение методов противодействия при возможном возникновении финансовой несостоятельности.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Когда долги субъекта хозяйствования превышают его имущественные возможности, оно признается банкротом. Это означает, что руководство мало уделяло внимания предупредительным мерам и не учитывало все существующие на рынке риски. Инициировать процесс признания предприятия банкротом может не только сам должник, но кредиторы, государственные органы.

Признаки и условия несостоятельности

Причины, обосновывающие финансовую несостоятельность:

изготовление продукции с ограниченным рыночным спросом;
производство низкокачественной продукции;
высокие цены на объекты реализации;
низкий уровень технического оснащения предприятия;
большая дебиторская задолженность за товары отгруженные, но не оплаченные в срок;
неправильно построенная внешнеэкономическая деятельность;
снижение спроса у населения на вырабатываемую продукцию;
банкротство партнеров, поставщиков сырья.

Признаки несостоятельности можно обнаружить как в договорных, так и недоговорных правоотношениях субъекта хозяйствования.

Они следующие:

задолженность по договорам контрактации, поставки за отгруженные материальные ценности, предоставленные услуги, выполненные работы;
возникшее безосновательное обогащение и обязательства относительно него;
долги по невыплаченной ЗП и по обязательным взносам в специальные фонды;
невозвращенные или возвращенные не в полном объеме денежные займы с учетом нарастающих процентов;
задолженность перед учредителями;
долги, которые сформировались в результате причинения вреда имуществу кредитора.

Условиями, при наличии которых субъект хозяйствования признается экономически несостоятельным, существуют следующие:

минимальная задолженность составляет 10.000 рублей для физических лиц и 100.000 рублей для ЮЛ;
при просрочке выполнения обязательств, срок которой составляет 3 месяца с даты, установленной для их реализации;
вынесено постановление судебных приставов относительно невозможности взыскания задолженности в 30-дневный срок ;
признание должника отсутствующим;
провозглашение неплатежеспособности субъекта хозяйствования арбитражным судом.

Каждое из вышеперечисленных условий имеет свои особенности. Например, сумма задолженности исчисляется по всем кредиторским требованиям. Если совокупно долги ее не превышают, начать судебное разбирательство относительно признания предприятия или ФЛ банкротом нельзя.

Отсутствующим признается должник, местонахождение которого неизвестно, а хозяйственные операции по личному счету не проводились больше одного месяца.

Засчитывается признание человека безвестно отсутствующим или умершим отдельным судебным решением.

Предупреждение банкротства: способы и приёмы реализации

Предотвращение банкротства – это деятельность, направленная на укрепление финансовых позиций предприятий и организаций с целью устранения угрозы экономической несостоятельности. Другими словами – это поиск причин подобного явления и способ избавления от них.

В процессе подобной деятельности вырабатываются специальные методы, целые системы по контролю и борьбе с несостоятельностью субъекта хозяйствования. Руководство организации должно сделать все для того, чтобы избежать банкротства. Зависит это «все» от качества собираемой для анализа информации об особенностях и рисках рынка, а также от правильности исследования и применения данных на практике.

Существует отдельная система предупреждения банкротства, которая являет собой совокупность государственных органов, помогающих избежать банкротства и оценивающих вероятность его возникновения.

В этой системе функционируют отдельные субъекты, деятельность которых направлена на предотвращение несостоятельности и при взаимодействии с ними предприятия вырабатываются стратегии и методы борьбы в каждом конкретном случае.

Наиболее благоприятным способом предотвращения банкротства является его прогнозирование. При создании прогноза вырабатывается система противодействия рискам, выбираются те пути, которые помогут избежать финансовой несостоятельности.

Существует три основных метода прогнозирования банкротства:

экстраполяция;
экспертная оценка;
моделирование.

Эффективными являются также методы наблюдения, санации и внешнего руководства, но они применяются уже тогда, когда шансов предотвратить банкротство очень мало.

Экономические методы прогнозирования

Экстраполяция дает возможность создать прогноз на небольшой отрезок времени, когда для возникновения банкротства существуют стандартные причины, которые связаны с деятельностью организации, а также нестабильной экономикой страны. При текущем прогнозировании используются те же параметры, которые применялись в аналогичной работе для прошедших периодов.

Результатом экстраполяции становится некий статистический ряд, который используется фирмой для оценки рисков на каждом временном отрезке ее деятельности.

Точность информации зависит от общей экономической ситуации в стране и рассматриваемого временного отрезка.

Если экономические изменения в стране более серьезные и необходимо создать прогноз на более длительный период, применяется метод экспертных оценок. Суть его довольно проста: предприятие инициирует собрание определенного количества экспертов. Они получают ряд вопросов, на которые необходимо предоставить предприятию ответ с оценкой рисков в рамках заданных хозяйствованием параметров.

Смотрите видео о показателях финансового состояния предприятия

Наиболее распространенным среди экономических методов прогнозирования является моделирование. Оно позволяет воссоздать определенную ситуацию и предлагает пути для ее предотвращения. Посредством анализа на основании статистической информации и математического моделирования рассматриваются все факторы, которые могут стать причиной банкротства предприятия. Благодаря этому обрабатывается огромный массив информации относительно экономического, социального и демографического состояния в стране.

Разрабатываются даже модели поведения определенных людей, деятельность которых связана с предприятием и может повлечь банкротство.

Несмотря на эффективность, все финансовые методы противодействия платежной несостоятельности направлены только на прогнозирование ситуации и предотвращение рисков. В системе противодействия банкротству существует ряд других методов, которые не связаны с раскрытием коммерческой тайны и позволяют бороться с уже возникшей неплатежеспособностью.

Санация

Санацией называют ряд мероприятий, которые направлены на предотвращение ликвидации предприятия путем признания его банкротства. Проводится только после того, как возникают все условия для провозглашения финансовой несостоятельности.

Суть санации проста: должник не может самостоятельно справиться с покрытием долгов и восстановлением былой хозяйственной деятельности, поэтому кредиторы и государственные органы должны ему помочь с этим.

Обязанное лицо самостоятельно ищет пути для решения проблемы, а миссия кредитных организаций и уполномоченных органов в том, чтобы снизить ставки налогообложения, рассрочить платежи по займу, предоставить льготные кредиты или непосредственную финансовую помощь. Государство предоставляет финансовую поддержку тем предприятиям, которые способны в сокращенные сроки выйти из затруднительной ситуации.

В зависимости от серьезности кризиса, с которым может столкнуться организация, рассматривают два основных вида санации:

без изменения статуса юридического лица;
с изменением статуса.

Первый вид оздоровления применяется в тех случаях, когда неплатежеспособность предприятия носит временный характер. Санация с реорганизацией применяется в тех случаях, когда финансовое состояние организации находится в глубоком кризисе.

Оздоровление без реорганизации осуществляется в следующих формах:

реорганизация долговых обязательств (погашение займа за счет средств бюджета, целевого банковского кредита с повышенной ставкой, переоформления существующих кредитов из краткосрочных в долгосрочные и т.д.);
перевод долгов на иное ЮЛ; перевести свои непогашенные обязательства можно на любое официально зарегистрированное предприятие, которые изъявило желание принять участие в процедуре санации;
выпуск облигаций или иных ценных бумаг с гарантией санатора (оздоровителем может выступать банк или страховая компания);

Санация с изменением организационно-правовой формы может осуществляться в следующих формах:

слияние (предполагает объединение компании-должника с другим экономически устойчивым предприятием);
поглощение (путь реорганизации, при котором ЮЛ-должник приобретается санатором);
разделение (применяется относительно организаций, которые осуществляют многоцелевую деятельность).

В первых двух случаях предприятие фактически перестает существовать как отдельный субъект хозяйствования. При разделении существенно сокращается штат работников и аппарат управления санируемой организации.

Специалисты предлагают два следующих пути санации:

замена руководителя и управленческого персонала, который поставил предприятие в затруднительное положение;
продажа несостоятельного субъекта хозяйствования по соглашению кредиторов или на основании решения суда.

Существует также третий путь в контексте финансового оздоровления – обмена долгов на акции.

На практике применяется редко, так как кредиторы с опаской относятся к приобретению ценных бумаг неплатежеспособного предприятия.

Другие способы

Кроме экономических методов борьбы с банкротством и санации, существуют следующие приёмы противодействия этому явлению:

диагностика финансового состояния предприятия;
формирование антикризисных стратегий;
тотальная деструкция.

Диагностика финансового состояния включает в себя:

изучение состояния реализации и производства продукции;
состава и структуры выпускаемой продукции;
конкурентоспособности;
наличия и эффективности использования производственных ресурсов;
финансовой устойчивости предприятия;
оценку экономической результативности деятельности;
оценку эффективности использования материальных активов.

Формирование антикризисных стратегий позволяет любой компании во всеоружии встретить затруднения в экономическом плане. Деструкция неразрывно связана с санацией и предполагает полный отказ от существовавших ранее методов хозяйствования.

Не все работники предприятия должны быть на рабочем месте. Смотрите, как составить .

Объяснительная от сотрудника запрашивается для выяснения обстоятельств. Узнайте, что писать в .

Оформление досрочной пенсии при ликвидации предприятия происходит при соблюдении некоторых условий. Больше информации в .

Когда возникает необходимость в предупреждающих мерах?

Потребность в прогнозировании банкротства начинает существовать с момента появления организации или предприятия на рынке. Если эта необходимость не учитывается, последствия для ЮЛ и физических лиц, которые занимаются предпринимательской деятельностью, одинаково плачевные.

Необходимость в финансовом оздоровлении появляется уже тогда, когда существуют условия для ликвидации организации в порядке банкротства.

Может проводиться и в контексте прогнозирования рисков, и при проведении санации.

Стратегические предприятия: как быть?

Деятельность подобных компаний направлена на удовлетворение конкретных государственных потребностей. Стратегические предприятия всегда находятся в поле внимательного мониторинга со стороны уполномоченных органов противодействия банкротству.

Так как именно страна заинтересована в функционировании подобных организаций, она в большинстве случаев при санации предоставляет бюджетные средства для покрытия долговых обязательств и способствует быстрейшему восстановлению хозяйственной деятельности.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

1. Понятие банкротства. История становления института несостоятельности

2. Причины банкротства предприятий и его профилактика

2.1 Характеристика глубины состояния банкротства

2.2 Причины несостоятельности предприятий

Заключение

1. Понятие банкротства. История становления института несостоятельности (банкротства)

Банкротство - удостоверенная арбитражным судом в случаях, предусмотренных законом, неспособность должника исполнить перед кредиторами в полном объеме денежные обязательства и (или) обязанность по уплате обязательных платежей в связи с установленным превышением суммы его обязательств над стоимостью принадлежащего ему имущества.

Причины банкротства могут быть разными. По терминологии дореволюционных русских юристов несостоятельность (банкротство) может быть "несчастная", "неосторожная", "злостная" или "злонамеренная".

Лицами, участвующими в деле о банкротстве, считаются те участники дела, которые имеют непосредственный материальный интерес в его исходе. В ст. 40 АПК РФ указано, что в делах о банкротстве к числу лиц, участвующих в деле, относятся заявитель и заинтересованные лица. В первую очередь, это должник и кредиторы - лица, имущественные права которых были ущемлены до возбуждения дела или будут затронуты в ходе реализации процедур банкротства. В ст. 34 Закона должник и арбитражный управляющий указаны как различные лица, участвующие в деле. Вместе с тем, во время внешнего управления и конкурсного производства именно арбитражный управляющий представляет интересы должника. В связи с этим возникают следующие ситуации. Например, при подаче кредитором апелляционной или кассационной жалобы в ходе указанных процедур банкротства в соответствии с ч. 3 ст. 260, ч. 3 ст. 277 АПК РФ он обязан уведомить всех лиц, участвующих в деле, т.е. и должника, и внешнего (конкурсного) управляющего, представляющего должника. Нарушение данного правила влечет за собой оставление жалобы без движения (ст. 263, 280 АПК РФ).

Права и обязанности лиц, участвующих в деле, определены в ст. 41 АПК РФ и конкретизированы нормами Закона применительно к каждой из процедур банкротства. В делах о несостоятельности (банкротстве) можно выделить три категории должников. Первая - должники полностью добросовестные, в процессе банкротства которых не подлежат применению какие-либо нормы уголовного или административного права. Вторая - должники, в процессе банкротства которых определенные субъекты повели себя недобросовестно, нарушив уголовно-правовые либо административные запреты (сам должник не знал и не должен был знать о противоправном поведении указанных лиц). Третья категория - должники, которые своими действиями нарушили нормы уголовного или административного права ст.195 ("Неправомерные действия при банкротстве"), ст.196 ("Преднамеренное банкротство"), ст.197 ("Фиктивное банкротство") Уголовного кодекса Российской Федерации либо ст.14.12 ("Фиктивное или преднамеренное банкротство") и ст.14.13. ("Неправомерные действия при банкротстве") Кодекса Российской Федерации об административных правонарушениях.

История становления института несостоятельности.

Первые отголоски конкурсных отношений можно обнаружить в римском праве. Поскольку у древних отсутствовали развитые хозяйственные и имущественные связи, а также механизм оценки имущества, обеспечение обязательств в то время носило личностный характер: “...чтобы добыть кредит, плебею оставалось только заложить себя и детей в кабалу кредиторов”. В случае неисполнения требований о возврате кредита, должник поступал в личное распоряжение кредитора, причем последний был вправе убить должника и разрубить его тело на части. С течением времени в римском праве появляются нормы, дающие право кредитору обратить взыскание на имущество должника, но, тем не менее, это не избавляло его от личной долговой расправы.

В России истоки зарождения института несостоятельности можно найти в “Русской Правде”. Так, например, статья 69 регулирует тот случай, когда у должника несколько кредиторов, и он не в состоянии им заплатить. Способом получения денег служила продажа должника на “торгу”, но при условии, что несостоятельность должника возникла вследствие несчастного стечения обстоятельств. Полученные денежные средства распределялись между кредиторами в соответствии с установленными правилами.

Дальнейшее упоминание об институте несостоятельности содержится только в Соборном уложении 1649 года, хотя и оно практически повторяет то, что было заложено в “Русской правде”.

Устав о банкротах 1832 года четко определивший в качестве критерия несостоятельности неоплатность, просуществовал вплоть до 1917 года. После революции понятие несостоятельности в российском праве отсутствовало, однако, в период НЭПа судам приходилось рассматривать иски, связанные с несостоятельностью должников, пользуясь при этом нормами Устава 1832 г. Во избежание таких недоразумений в ряд статей Гражданского Кодекса 1922 г. о залоге, поручительстве, займе, было введено понятие несостоятельности, но отсутствие механизма применения данных норм не дало никакого положительного результата.

28 ноября 1927 года Декретом ВЦИК и СНК РСФСР Гражданский процессуальный кодекс был дополнен главой 37 «О несостоятельности частных лиц физических и юридических». Согласно этому Декрету дела рассматривались в исковом порядке. Устанавливался срок один год с момента принятия иска к рассмотрению судом. Переход страны в условия рыночной экономики и интенсивное развитие предпринимательской деятельности потребовали принятия законодательной базы, защищающей интересы участников экономического оборота от последствий систематического неисполнения недобросовестной стороной принятых на себя обязательств. Помимо ответственности, в виде уплаты штрафов, пени и т.д., установленной Гражданским Кодексом РСФСР, Основами гражданского законодательства РСФСР и рядом нормативных актов, за неисполнение принятых на себя обязательств необходимы были меры более жесткого характера, такие как признание должника несостоятельным (банкротом). Правовую базу для осуществления принудительных мер, вплоть до ликвидации несостоятельного предприятия в случаях, когда проведение реорганизационных мер экономически не целесообразно или они не дали положительного результата, создал принятый Верховным Советом Федерации 19 ноября 1992 года и введенный в действие с 1 марта 1993 года Закон Российской Федерации “О несостоятельности (банкротстве) предприятий”.

Сложная политическая борьба, связанная с созданием нового правового нормативного акта по несостоятельности и банкротству закончилась. 26 октября 2002 г. Президентом РФ был подписан новый Федеральный закон N 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)".

За последние десять лет это уже третий Закон, регулирующий вопросы несостоятельности (банкротства). Первый Закон был принят в 1992 г., а второй 1 марта 1998 г.

2.Причины банкротства предприятий и его профилактика

2.1 Характеристика глубины состояния банкротства.

История становления и развития рыночной экономики в развитых странах

показывает неравномерность процесса функционирования предприятия, наличие колебаний значений объемов производства и сбыта продукции. Возникновение спада производства определяется как кризисная ситуация и рассматривается как некая общая для всех предприятий закономерность, тесно увязанная с характером их жизненного цикла, которая может возникнуть на любой из его стадий. Спад производства обусловливает состояние банкротства, которое характеризуется продолжительностью во времени и длится на протяжении второй фазы жизненного цикла предприятия, различаясь при этом «амплитудой падения» на каждом интервале (этапе) фазы. По глубине банкротства различают его стадии:

* Ш стадия -- катастрофическое банкротство -- возникает на этапах «банкротство» и «ликвидация» жизненного цикла предприятия, сопровождается его закрытием или принудительной ликвидацией, следствием которых является распродажа имущества для погашения требовании кредиторов. В этом случае должник теряет право самостоятельно управлять и распоряжаться своим имуществом.

Это право переходит к ликвидаторам -- лицам, назначенным для управления имуществом должника и принудительной его ликвидации.

На каждой стадии развития негативной тенденции состояние предприятия имеет свои отличительные признаки:

на стадии I: задержки с предоставлением отчетности, снижение ее качества;

изменения в структуре баланса: резкое уменьшение денег на счетах; увеличение дебиторской и кредиторской задолженности, их старение и разбалансирование; снижение объемов продаж; необоснованная смена поставщиков; изменения в cтруктуре управления; всевозможные реорганизации предприятия (открытие и закрытие представительств, филиалов, дочерних обществ и т.п.); скрытое снижение цены предприятия, падение курса его акций; снижение доходов (прибыли) от основной деятельности;

на стадии II: трудности с наличностью; уменьшение поступления денежных средств от хозяйственных oпераций; конфликты в высшем руководстве; нарушение сроков выплаты заработной платы; рост текучести кадров; ухудшение социально- психологического климата в трудовом коллективе; установление нереальных цен на продукцию; внеочередные проверки финансово-контролирующих органов; затруднения в получении коммерческих кредитов; возникновение убытков;

на стадии III: неудовлетворительная структура баланса; скопление на складе готовой продукции, которая заведомо не реализуется; падение объема производства; низкая заработная плата; сокращенный рабочий день (неделя);

возрастание убытков; недостаток оборотных средств; неспособность погасить срочные обязательства.

Из сказанного следует, что банкротство -- хотя и болезненный, но закономерный процесс, а значит, подлежит управлению. Состояние неплатежеспособности предприятий неравномерно по внешним признакам, согласно чему управление им сложно и неуниверсально. Оно осуществляется как на макроуровне -- посредством созданной системы мониторинга, так и на микроуровне хозяйственной деятельности - в результате антикризисного управления.

2.2 Причины несостоятельности предприятий.

Деятельность предприятия подвержена влиянию многочисленных факторов. В целях антикризисного управления деятельностью предприятия необходимо знать характер их влияния. По направлению этих влияний факторы делятся на положительные и отрицательные. Очевидно, несостоятельность предприятий обусловлена влиянием последних. Кроме того, по степени зависимости от субъекта хозяйственной деятельности все факторы делятся на внешние и внутренние. Американские ученые отмечают, что треть вины за банкротство обусловлена отрицательным воздействием внешних факторов; а остальная часть -- внутренних. В России -- наоборот. Почему? Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим различия факторов по их содержанию (таблица.1)

Таблица 1. Классификация факторов, влияющих на деятельность предприятий

Внешние факторы:

* экономические: уровень доходов и накоплений населения

(покупательная способность); платежеспособность экономических партнеров, кредитная и налоговая политика государства; изменение рыночных ориентаций потребителя, конъюнктуры внутреннего и мирового рынков, государственное регулирование, уровень развития науки и техники, инфляция;

* социальные: изменение политической обстановки внутри страны и за рубежом; международная конкуренция, уровень культуры предпринимателей и потребителей их продукции, организация досуга населения, нравственные притязания и религиозные нормы, определяющие образ жизни; демографическая ситуация.

* правовые: наличие законов, регулирующих предпринимательскую деятельность (например, упрощенная и ускоренная процедура регистрации предприятий); защита от государственного бюрократизма, совершенствование налогового законодательства, методов учета и форм отчетности, развитие совместной деятельности с привлечением иностранного капитала; обеспечение гарантии сохранности прав на собственность и соблюдения договорных обязательств; защита фирм друг от друга, потребителей от недоброкачественной продукции.

* природно-климатические и экологические: наличие материальных ресурсов, климатические условия, состояние окружающей среды и т.п.

Внутренние факторы:

* материально-технические -- факторы, связанные с уровнем развития техники и технологии, внедрением в производство научных открытий, совершенствованием орудий и предметов труда. К ним относятся: замена морально и физически устаревшего оборудования; ремонт действующего оборудования; механизация и автоматизация производства; электрификация производства; химизация производства; строительство, реконструкция, увеличение использования производственных площадей; создание и внедрение принципиально новых технологий, обеспечивающих сокращение затрат, экономию ресурсов, повышение качества; углубление специализации машин; экономия материальных ресурсов; освоение альтернативных источников энергии и т.п.

* организационные -- факторы, обусловленные совершенствованием организации производства, труда и управления; выбором организационно-правовой формы. Все они объединены в три группы:

а) организация производства: размещение предприятия по территории страны; организация транспортных связей; специализация, кооперация и разделение, организация материально-технического снабжения и сбыта продукции; организация энергоснабжения, ремонтного обслуживания; организация системы контроля за качеством; организационно-техническая подготовка производства; проведение текущего и капитального ремонта; организация бесперебойной работы оборудования; повышение сменности работы оборудования; организация внутрипроизводственного материально-технического снабжения и т.п.;

б) организация труда: рациональное разделение и кооперация труда; организация и обслуживание рабочих мест; улучшение санитарно-гигиенических условий труда, доведение их до комфортных; устранение производственных вредностей и опасностей; внедрение передовых приемов и методов труда; организация рациональных режимов труда и отдыха; укрепление трудовой и производственной дисциплины; развитие коллективных форм труда; совершенствование системы стимулирования труда; нормирование труда; развитие многостаночного и многоагрегатного обслуживания; рациональная расстановка и эффективное использование кадров и т.п.;

в) организация управления: формирование организационной структуры; создание экономичной и действенной управленческой структуры; координация работы предприятия внутри страны и за рубежом; привлечение высококвалифицированных специалистов; эффективная организационно-экономическая форма; совершенствование стилей и методов управления; финансовый, кадровый, инвестиционный менеджмент; управление ценовой политикой, издержками, амортизационной политикой и т.п.;

* социально-экономические -- факторы, связанные с составом работников, уровнем их квалификации, отношением работников к собственности, условиями труда и быта, эффективностью стимулирования труда.

К ним относятся: материальная и моральная заинтересованность; уровень квалификации работников; уровень культуры труда; отношение к труду; изменение форм собственности на средства производства и результаты труда и т.п. Возвращаясь к поставленному вопросу, следует выделить разницу в экономике России и США. В России в текущем периоде преобладает второй тип банкротства, а в США -- первый. Соответственно видна разница в наличии у первого и отсутствии у второго причин, обусловливающих это состояние. В нашей стране доминирует влияние следующих факторов, которое ослаблено в США:

внешние: бедность населения, обусловливающая его низкую покупательную

способность; недостаточная материально-техническая и финансовая ресурсная база предприятий по причине возрождения предпринимательства на пустом месте; несовершенство законодательной базы из-за отсутствия собственного опыта в этой области в существующих условиях; отсутствие законопослушания; несовершенство методического обеспечения проведения мониторинга и антикризисного управления предприятий из-за несовершенства действующей системы учета и отчетности; убыточность производства продукции с длительным производственным циклом, включая наукоемкую, по причине инфляции; слабая государственная поддержка;

внутренние: слабое материально-техническое обеспечение с высоким уровнем морального и физического износа основных фондов, доставшихся в наследство от социалистического хозяйства, отсутствие средств на их обновление, ограничение допуска к высоким технологиям; низкий культурно-технический уровень участников предпринимательства.

2.3 Мониторинг управления банкротством предприятий

Мониторинг управления банкротством предприятий представляет собой сформированную на макро-уровне систему сбора данных и расчета показателей о состоянии предприятий, позволяющих диагностировать возникновение банкротства, отслеживать тенденции и динамику происходящих изменений и на этой основе принимать оптимальные управленческие решения по региону и стране в целом.

В нашей стране мониторинг осуществляется на основании распоряжения Федеральной службы России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению «О введении мониторинга финансового состояния организаций и учета их платежеспособности» от 31 марта 1999 г. № 13-р. С этой целью сформирована система управления банкротством предприятий, содержащая следующие элементы:

1) участников системы, к которым относятся предприятия-банкроты, их кредиторы, государство, трудовые коллективы, руководитель, конкурсный (арбитражный) управляющий, арбитражный суд, инвесторы, дебиторы и др.;

2) государственное регулирование, включающее: правовое (законодательное, методическое, информационное) обеспечение; налоговое регулирование, в том числе установление моратория на уплату обязательных платежей, замораживание начисления пеней, рассрочку и отсрочку погашения долга, налоговый кредит, наделение льготами по налогам;

реструктуризацию -- очистку от несвойственных бизнесу предприятия объектов, выделение самостоятельно функционирующих элементов бизнеса или их продажа; приватизацию несостоятельных предприятий; обучение административных и арбитражных управляющих; финансово-кредитную политику государства, выражающуюся в оказании финансовой поддержки на безвозмездной основе и на условиях льготных кредитов жизненно важным для экономики предприятиям; коммерциализацию на основе контрактной системы, в результате которой предприятие остается в государственной собственности; социальную защиту работников предприятия-банкрота, выражающуюся в создании рабочих мест для них, их переподготовке, выплате пособий.

3) систему государственных органов и служб на федеральном и территориальных уровнях, обеспечивающих государственное регулирование, в которую входят службы по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению; арбитражные суды; департаменты управления инвестициями; службы занятости; государственные налоговые службы; налоговая полиция; внебюджетные фонды;

4) принципы управления банкротством, к которым относятся:

*создание правовой основы предпринимательских отношений в условиях банкротства; уменьшение влияния государственного и административного управления банкротством, т.е. демократический подход к решению судьбы предприятия-должника; предоставление честным должникам возможности возобновления своей деятельности; введение системы безопасных мер при банкротстве; создание мер для возрождения бизнеса; защита предприятия от влияний споров, тяжб на ускорение его развала; сохранение перспективных предприятий, имеющих временные финансовые трудности; защита интересов всех участников банкротства; справедливое распределение конкурсной массы, которая составляет все имущество должника, имеющееся на момент открытия конкурсного производства и подлежащее распродаже.

5) меры, применяемые к банкроту, их можно объединить в две группы: оптимистические, связанные с оздоровлением предприятия-должника, и пессимистические, приводящие к его ликвидации.

Меры пессимистические (ликвидационные):

Добровольная ликвидация - внесудебная процедура ликвидации несостоятельного предприятия, осуществляемая по соглашению между его собственниками и кредиторами, под контролем кредиторов.

Конкурсное производство- процедура банкротства, принимаемая к предприятию-должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов в результате ликвидации должника и распродажи его имущества.

Меры оптимистические (реорганизационные)

Наблюдение-процедура банкротства, применяемая к должнику с момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа его финансового состояния.

Досудебная санация -- эта мера по восстановлению платежеспособности должника, принимаемая собственником имущества должника -- унитарного предприятия, учредителями должника, кредиторами должника и иными лицами в целях предупреждения банкротства.

Финамнсовое оздоровлемние -- в Российской Федерации одна из процедур процесса банкротства, которая применяется к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с утверждённым графиком

Внешнее управление -- это процедура в деле о банкротстве, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности с передачей полномочий по управлению должником внешнему управляющему.

Мировое соглашение -- это договор, которым стороны прекращают спор или устраняют иную неопределенность в своих правоотношениях посредством взаимных предоставлений (уступок).

2.4 Пути предотвращения банкротства предприятий

Как уже отмечено выше, в развитии любого предприятия просматриваются

определенные закономерности, которые могут отличаться скоростью протекания и амплитудой уровня развития. Проследим их по схеме жизненного цикла предприятия (рис.1). В нем можно выделить следующие стадии: стадия 1 - зарождение; стадия II -- развитие; стадия III - бурный рост; стадия IV -стабильное развитие; стадия V -- появление тенденции спада; стадия VI -- активный спад, стадия VII -- банкротство; стадия V1I1 --- ликвидация деятельности.

Однако ликвидация деятельности предприятия не всегда совпадает с ликвидацией самого предприятия. Так, на рисунке между жизненными циклами Б и В существует временной лаг Т, т.е. предприятие, исчерпав все свои резервы в период функционирования в цикле Б, может продлить свою жизнь в цикле В лишь при условии сторонних финансовых инъекций. В период же Т предприятие претерпевает кризис. Такой жизненный путь характерен для большинства отечественных предприятий, адаптированных к бюджетным ассигнованиям.

Рисунок.1. Жизненный цикл предприятия

банкротство предотвращение несостоятельность

Однако существует и другой путь. Кризис можно предотвратить, если вовремя переориентировать направление деятельности предприятия. Это означает необходимость выделения финансовых средств из прибыли, получаемой от успешно развивающейся деятельности в период стабильного развития предприятия, на маркетинговые исследования и перепрофилирование этой деятельности в будущем.

Причем стадия развития нового вида деятельности должна совпасть со стадией появления тенденции спада в результатах осуществляемой деятельности. В этом случае скачок в развитии предприятия в переходный период будет сглажен (на рисунке -- линия О), так как влияние негативной тенденции на жизнедеятельность предприятия будет ослаблено наложением позитивной тенденции в развитии новой деятельности. Таким образом, жизненный цикл предприятия можно продлить. Это идеальная модель жизни предприятия. В действительности предпринимательская деятельность всегда связана с риском.

Рисунок 2. Управление кризисными ситуациями предприятия

Различают два вида тактики финансового оздоровления:

Защитная тактика (рис. 2) основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что приводит к сокращению производства в целом. Такая тактика применяется, как правило, при очень неблагоприятном стечении внешних обстоятельств. Однако подобная тактика, которая может оказаться эффективной для отдельных предприятий, ожидающих оживления деловой активности и благоприятной рыночной конъюнктуры, неприемлема для основной части предприятий. Очевидно, что массовое применение защитной тактики большинством предприятий вызывает еще более глубокий кризис национальной экономики и поэтому не приводит к финансовому благополучию применяющих ее предприятий, что вполне объяснимо -- ведь главные причины кризисной ситуации находятся вне предприятия. Защитная тактика предприятия ограничивается, как правило, применением соответствующих оперативных мероприятий: устранение убытков, сокращение расходов, выявление внутренних резервов, кадровые перестановки, укрепление дисциплины, попытка улаживания дел с кредиторами (отсрочка долгов) и с поставщиками и др.

Более эффективна наступательная тактика, т. е. проведение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, установление более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий. В то же время происходит смена или укрепление руководства предприятия, осуществляются комплексный анализ и оценка ситуации, при необходимости корректируются философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия, в соответствии с чем пересматриваются производственные программы, происходят укрепление позиций предприятия на рынке и завоевание новых сегментов рынка, обновление номенклатуры выпускаемой продукции.

Из сказанного можно сделать вывод, что основная задача управления банкротством предприятий заключается не в том, чтобы предотвратить кончину какой-либо деятельности его, которая неизбежна в силу объективных обстоятельств, а в том, чтобы при выявлении диагноза этой кончины направить все усилия на качественное преобразование этой деятельности на базе умирающей.

3. Подбор стратегии предотвращения банкротства

Рисунок 3. Процесс стратегического планирования

Рассмотрим их подробнее.

3.1 Предпринимательский тип стратегического менеджмента

Предпринимательский тип стратегического менеджмента характеризуется дальнозоркостью руководителя, который активно ищет новые возможности, идёт на резкие изменения и принятие ответственных решений. Предпринимательский тип самый распространённый на предприятиях, которые созданы недавно и имеют сильных руководителей, или которые в тяжёлом финансовом положении делают попытки выйти с кризиса. В предпринимательском типе менеджмента степень ведения значительной мерой зависит от ориентации высшего руководства, личные качества, власть и информированность которых даёт возможность преодолевать трудности и проводить изменения.

Сильные лидеры, которые идут в разрез с инновационной политикой предприятия, должны увольняться. Речь идёт об умении понять закономерности взаимодействия между потребностями, потребительским спросом, деятельностью конкурентов и качеством их продукции и потребностями своей собственной компании и её способностью удовлетворять потребности клиентов. То есть частью стратегического мышления является анализ. Способность двигаться от конкурентного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетенции и в вопросе стратегического менеджмента.

3.2 Адаптационный тип стратегического менеджмента

Адаптационный тип стратегического менеджмента базируется на совершении осторожных методов реагирования на проблемы и поиска возможностей их последовательного решения. Этот тип менеджмента используют в основном руководители предприятий с установившейся экономикой, которые являются одновременно ещё и членами коалиций, блоков. В определённой мере это может затруднять получение согласия на чётко выраженные стратегические цели и планы, рассчитанные на длительный период. Франчайзеры нередко диктуют материнским предприятиям свою политику и планы. Адаптационный тип эффективен при условии стабильных внешних условий или возможности лёгкого достижения согласия между членами коалиции.

При адаптационном подходе степень применения нововведений зависит от возможности менеджеров согласовывать некоторые главные цели с базовыми стратегическими, которые были определены раньше. Руководители уровня ниже должны иметь определённую свободу в совершении безопасной стратегии, слишком детализированный план мешает делу. Тут руководителю необходимы способности:

· готовность реагировать на тенденции, которые возникают в результате действия известных факторов в данной отрасли;

· интеллект и творческая жилка, которые дают возможность на основе учёта комбинаций известных и неизвестных величин приводить предприятие в готовность к действиях в непредсказуемых ситуациях, находить возможности для повышения его конкурентоспособности.

3.3 Планирующий тип стратегического менеджмента

Формирование планирующего типа стратегического антикризисного управления предусматривает систематический сравнительный анализ, разработку решений и стратегий. При этом исполнительные работники часто привлекают к разработке стратегий специалистов по планированию. Заданием менеджмента планируемого типа является объективная оценка внешней ситуации, чтобы иметь возможность эффективно влиять на неё. Этот тип менеджмента свойственен большим предприятиям, которые имеют достаточно ресурсов, чтобы совершать детальный сравнительный анализ. Их внутренняя среда содействует достижению согласия по главным вопросам деятельности, а высокая стабильность - формированию и тщательному выполнению принятых стратегий.

Данный тип требует умения разрабатывать стратегию изменений. Определение и формирование стратегии является интеллектуальным процессом, процессом поиска принятого варианта и творческим процессом. Умение стратегического управления является способность использовать в процессе изменений надёжные методы. Много стратегических моделей базируются на методе исследования операций и других экономико-математических методов. Правильная структура и динамизм - две дополняющие одна другую условия, которые обеспечивают спех.

Для реализации стратегий зависимо от конкретных условий используются такие модели: внутрифирменного управления в спокойной внешней среде; управление в условиях динамического рынка, превращение научно-технического прогресса на постоянный действующий фактор развития; модель, которая приспособлена к спонтанным угрозам и возможностям во внешнем окружении.

Сегодня всё большее значение имеет выбор модели стратегии предприятия в условиях растущей конкуренции. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегическое планирование на фирме «Сирс» (пример).

В конце 70-х годов корпорация «Сирс, Робак энд Компани» утратила свою конкурентоспособность и столкнулась с возможным кризисом компании. Розничная торговля становилась зрелой отраслью и конкуренция была отчаянной. Покупатели тратили уменьшающуюся часть своего дохода на товары длительного пользования, такие как бытовые приборы и мебель, где «Сирс» занимала традиционно сильные позиции. Между тем, «Сирc» медленно реагировала на необходимость модернизировать ту часть своей деятельности, которая связана с товарами кратковременного пользования. Попытки подстегнуть продажи путем снижения цен привели к значительному росту объема продаж, но дали снижение прибыли. Согласно президенту фирмы «Сирс» Джерому Росоу: «Если «Сирс» хотела выжить, не говоря уже о расширении, то мы должны были шевелиться быстрее. Пришло время оживить нашу торговую базу, улучшить прибыльность и перевести «Сирс» в новые развивающиеся отрасли, где можно было воспользоваться ее традиционно сильными сторонами.

Наряду с некоторыми другими изменениями, руководство «Сирс» решило диверсифицировать деятельность фирмы и проникнуть в новые области предпринимательства. Одним из первых действий, предпринятых для поддержки новых усилий в направлении диверсификации, было создание корпоративного комитета по стратегическому планированию, в состав которого вошли руководители отделов торговли, страхования и недвижимого имущества.

В начале обсуждений были большие разногласия относительно направления будущего развития компании. В то время как одни руководители считали, что компания должна остаться в своей традиционной отрасли -- розничной торговле, -- другие хотели расширения деятельности в перспективные быстроразвивающиеся отрасли, например, телесвязь и домашние развлекательные программы. Для выработки стратегии диверсификации, которую большинство членов комитета могли поддержать, комитет разработал систематический процесс изучения и оценки.

Этот процесс предполагал изучение целых отраслей с целью выявления потенциальных возможностей их роста и прибыли и включал анализ того, как «Сирс» может внести в новое дело свои специфические сильные элементы -- репутацию, маркетинг или финансовую мощь. Комитет определял ориентиры, относящиеся к величине отрасли, потенциальному объему продаж и прибыли, отрезку времени, необходимому, чтобы «Сирс» стал основным фактором. Кроме того, новый бизнес должен был ориентироваться на потребителя и быть таким, в котором имя и репутация «Сирс» стала бы конкурентным отличительным признаком. И наконец, этот бизнес должен быть чем-то, что может осуществляться на национальном уровне при помощи сотен магазинов розничной торговли, расположенных по всей стране.

Именно эти систематические усилия привели к решению фирмы «Сирс» сосредоточиться на финансовых услугах для потребителей -- то, что сейчас называется «Сирс Файненшл Нетуорк» (Финансовая сеть «Сирс»).

Заключение

В ходе изучения и изложения в курсовой работе вопросов, связанных с банкротством предприятий, а также мер по предотвращению банкротства, можно сделать следующие выводы:

1)Банкротство - это один из легальных механизмов обновления и реформирования наших предприятий; это механизм развития путем эффективного перераспределения собственности. Банкротство далеко не всегда означает ликвидацию предприятия.

2) Причины банкротства могут быть разными. По терминологии дореволюционных русских юристов несостоятельность (банкротство) может быть "несчастная", "неосторожная", "злостная" или "злонамеренная".

3)По глубине банкротства различают его стадии:

* I стадия -- допустимое банкротство -- характеризует зарождение негативного состояния, возникает на этапе жизненного цикла «реорганизация», когда появляется угроза потери прибыли от предпринимательской деятельности;

* П стадия -- критическое банкротство -- определяет усиление негативных тенденций на этапе «спад», когда затраты на осуществление деятельности приходится возмещать за счет средств кредиторов;

4)Изо всех задач менеджмента самая важная - разработка долгосрочной стратегии, эффективных методов конкуренции и ведения бизнеса и осуществления всех мероприятий, необходимых для последовательной и качественной реализации этой программы. Удачная стратегия и ее умелая реализация - самые верные признаки качественного управления и избежания банкротства предприятия.

Гениальная стратегия, неподкрепленная организационными средствами для ее достойного внедрения, ничего не дает, потому что сводит на нет любые замечательные возможности, не обеспечивает надлежащий уровень удовлетворения клиентов и высокую производительность. Необходимо, во-первых, создать первоклассную стратегию и, во-вторых, адекватно ее реализовать, чтобы избежать кризисного состояния. Это главная задача менеджмента и лучшая проверка его возможностей. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.

Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Чем тщательнее продумана стратегия компании и чем профессиональнее она реализуется, тем больше шансов у компании занять лидирующие позиции на рынках, и тем самым избежать банкротства. Успех предприятия определяется качеством разработанной стратегии и качеством ее реализации.

Список использованной литературы

1. Айвазян З. Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. Проблемы теории и практики управления / Экономика и жизнь, 2004г.

2. Витрянский В.В. Новое в правовом регулировании несостоятельности (банкротства) // Хозяйство и право, 2003г.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 5-е изд., стереотипн. - М.Магистр: ИНФРА-М, 2010г.

4. С.М. Иванюта Антикризисное управление.- Учебное пособие. - К.: Центр учебной литературы, 2007г.

5. Мескон М. Х. Основы менеджмента: учебник: пер. с англ. / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - 3-е изд. - М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2008г.

6. Никитина О.А. Банкротство предприятий.// Журнал для акционеров, 2003г.

7. Стрикленд Дж., Артур А. Томпсон; / Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. изд. М: 2003г.

8. Источник http://www.dis.ru/library/detail

9. Источник http://www.consultant.ru

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Теоретические основы предотвращения банкротства и санации предприятия. Причины банкротства предприятий, меры по его предотвращению, критерии необходимости проведения санации. Комплексный анализ финансового состояния, кредитоспособности и ликвидности.

курсовая работа , добавлен 25.05.2010

Методика коэффициентного анализа. Показатели, характеризующие различные аспекты деятельности организации. Оценка вероятности несостоятельности (банкротства) по моделям Таффлера, Лиса, Дж. Конана и М. Гольдера, Альтмана, на базе рейтингового числа.

дипломная работа , добавлен 13.01.2015

Экономические основы возникновения неплатежеспособности и банкротства предприятий. Антикризисное управление в России: институциональные, правовые и финансовые механизмы обеспечения. Государственное регулирование отношений несостоятельности (банкротства).

шпаргалка , добавлен 02.06.2012

Неплатежеспособность: причины, определение и предупреждение. Понятие несостоятельности (банкротства) - неспособности должника удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам. Исследование средств маркетинга в антикризисном управлении.

контрольная работа , добавлен 20.06.2011

Сущность явления банкротства предприятий в современных условиях, понятия и виды несостоятельности, определенные действующим законодательством РФ. Характеристика и порядок проведения процедур банкротства. Формы финансовой санации, мировое соглашение.

реферат , добавлен 24.06.2011

Понятие несостоятельности предприятия. Основные способы вывода производственного предприятия из кризиса. Эффективность реорганизационных мероприятий, осуществляемых в ходе процедур банкротства. Опыт крупных российских компаний антикризисного управления.

реферат , добавлен 02.03.2016

Проблемы предотвращения банкротства предприятий и выживания в обстановке постоянного кризиса. Разработка мер по восстановлению платежеспособности предприятия. Финансовый план и график погашения задолженности с учетом проведения антикризисных мероприятий.

курсовая работа , добавлен 24.10.2014

Понятие банкротства, его причины и необходимость прогнозирования. Диагностика вероятности банкротства предприятия по модели Альтмана. Организационно-экономическая характеристика СПК "Красное Знамя". Пути повышения финансового состояния предприятия.

курсовая работа , добавлен 01.02.2013

Понятие банкротства организации. Методы диагностики вероятности банкротства и пути оздоровления. Анализ финансового положения предприятия на примере ООО "Центра". Определение типа финансовой устойчивости предприятия. Показатели платежеспособности.

курсовая работа , добавлен 13.01.2014

Теоретические аспекты банкротства предприятия. Сущность, виды, причины и процедуры банкротства. Анализ вероятности банкротства на примере ЗАО "Дальмебель", краткая технико-экономическая характеристика предприятия, диагностика его финансового состояния.